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没有形成规范、科学的管理体系和管理模式,部分管理制度、工作标准不能适应生产经营实际和企业发展的需要,部分管理体制的约束性不强,管理的随意性和盲目性较大;
四是执行力不强。
得过且过、怕得罪人的思想比较严重,执行不严、检查不严、考核不严,已成为我们管理中的恶疾,部分行政指令得不到执行或执行不到位,部分制度、标准形同虚设,得不到有效的贯彻执行。
开展规范化管理活动,明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系,;
就是要克服管理缺位的现象,使各单位、部门充分履行自己的职责,减少摩擦,提高工作效率;
就是要解决管理无序的问题,建立规范、科学的管理体系,使一切工作有章可循、有据可查;
就是要严格管理,使工作标准化、执行严格化、考核刚性化,从而打造一支高效执行力的职工队伍,提高企业管理水平,使我们企业管理能适应社会主义市场经济的需要,适应生产经营和企业发展的需要。
(二)规范化管理是提高效率、增加效益的需要
管理是效率,管理是效益。
没有科学严格的管理,就没有良好的秩序,也就没有生产、工作的高效率。
大量的事实证明,很多企业效益差的主要原因不在技术和市场,而是因为管理混乱!
中国企协的调查显示,破产倒闭企业中45%主要是因为管理混乱造成的!
管理混乱造成人心涣散、效率低下、浪费严重、质量低劣、市场丢失,不可避免地导致企业衰退甚至破产倒闭。
我们生产经营中的很多问题,也是由于管理不规范、不严格造成的,如生产现场的脏、乱、差现象,就是我们没有严格按制度和规程作业,没有按要求进行清理、整顿,没有按规定进行检查、考核;
绝大部分安全事故的发生,就是因为违章作业造成的,其结果不但是企业财产的损失,更是以职工生命作为代价!
因此,在生产条件日益困难的情况下,我们必须紧紧依靠管理和技术两种手段,努力提高效率和效益,确保年度方针目标的全面实现。
(三)规范化管理是提高企业核心竞争力、实现企业战略目标的需要
管理能力是构成企业核心竞争力的重要方面,特别是我们这样一个技术含量不高、劳动密集型的资源开发企业,在建立企业核心竞争力中管理占了更重要的地位。
规范管理是企业发展的基本要求。
没有科学、规范、严格的管理,企业现有的生产经营很难予以维持,企业发展壮大更无从谈起;
没有科学、规范、严格的管理,即使有最好的发展机会、最好的技术和市场,也无法充分发挥其作用。
因此,规范化管理不但是目前生产经营的需要,也是保证企业持续、快速发展的需要。
我们在抓工程开发的同时,必须抓好企业自身的管理,建立科学的管理模式,打造良好的管理平台,为企业发展奠定基础。
(四)规范化管理是锻造高效执行力的需要
没有执行力的组织是没有战斗力和生命力的组织。
执行力是决定一个企业成败的关键因素。
什么是执行力?
按时按质按量完成自己的工作就是执行力。
如何确保每位员工按时按质按量完成自己的工作任务?
必须建立规范的管理体系和科学的激励、约束机制,使员工充分履行自己的职责,自觉地按工作流程、规章制度做事,围绕企业目标,创造性地完成工作任务。
我们部分员工执行力不高的重要原因,就是管理不规范和管理不严,因此,必须实行规范化管理,做到有章可循、有规必依、有令必行、有禁必止,并建立强有力的管理控制系统和高效的信息管理系统,严格检查,严格考核,真正锻造一个有高效执行力的团队,确保企业战略目标的实现。
三、规范化管理内容
(一)制定各类规范管理文件,包括:
1.基本制度;
2.作业程序;
3.图表报表;
4.CI规范。
(二)对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度--是指在公司章程的规定范围内,对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定,如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。
作业程序--是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定,例如:
公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。
图表报表--是指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。
CI规范--是指对公司外在形象的统一设计和规定,如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。
所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变,它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。
PDCA循环
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下:
1、P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划;
2、D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容;
3、C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题;
4、A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;
失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中,PDCA循环得到了广泛的应用,并取得了很好的效果,因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
之所以将其称之为PDCA循环,是因为这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。
一个循环完了,解决了一部分的问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新的问题,再进行下一次循环,其基本模型如下图1所示。
PDCA循环有如下三个特点:
1、大环带小环。
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环,那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环,就像一个行星轮系一样,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。
到了下一次循环,又有了新的目标和内容,更上一层楼。
下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。
3、科学管理方法的综合应用。
PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。
PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤,每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。
表3PDCA循环的步骤和方法
四、规范化管理的思路。
规范化管理不仅是制度管理,它是对企业战略目标、工作流程、组织结构、岗位职责、规章制度、管理控制等多个管理系统的规范化和精细化。
规范化管理是一个大的工程,我们在构建规范化管理体系时,必须明确我们的思路和目标。
规范化管理的思路可概括为四点:
一是全面规范,突出重点。
根据我们的实际情况,我们将以战略规划、工作流程、岗位描述、管理控制、现场管理作为规范化管理的重点,全面规范和优化管理系统。
二是坚持在执行中规范的原则。
在新的职责、流程、制度等出台以前,现有的职责、流程、制度必须执行,同时,在执行的过程中进行清理、检查,保留合理可行的,废除陈旧落后的,修订不切实际的,补充管理所需的。
新的系统建立以后,按新的职责、流程、制度等执行。
这样既可使新的管理系统建立在实践检验的基础上,又避免了规范化管理过程中新、老系统衔接出现空档。
三是分工协作,各有侧重。
规范化管理是一项全面、全员、全过程的管理活动,必须调动各单位、部门的积极性,实行分工协作。
同时,根据单位和部门的工作性质,明确各自的工作重点,我们工作重点是抓好职工队伍建设、目标管理考核体系的建立及现场规范管理和班组建设。
四是统一策划,分步实施。
规范化管理的涉及面广、工作量大,不可能一步到位,必须制定科学可行的实施方案,统筹策划。
各个管理系统文件的编制修订,要按照工作要求,成熟一个,颁布一个,执行一个,不搞突击,不搞“批量生产”。
五、规范化管理的作用
管理规范化的作用具体表现在管理者个人和企业组织两个层面。
在管理者个人层面,管理规范化能够提高管理者决策、计划、控制的质量,避免随意性,减少无效劳动,减轻工作负担,降低成本;
把管理者从大量重复繁琐的常规事务中解放出来,进行新的创造和变革,防止僵化、守旧、呆板、迟钝;
帮助管理者持续提高管理水平。
在企业组织层面,管理规范化能够克服组织的“无政府主义”和失控状态;
建立组织管理知识的平台,提升组织的学习能力;
奠定组织使用管理信息系统的基础。
总之,管理规范化通过个人和组织两个层面发挥作用,提高企业的经济效率,实现企业价值最大化。
案例共勉A公司是一家民营建筑装饰公司,由于总经理良好的社会人际关系以及强烈的事业心把A公司从一个5-6人的作坊发展到年产值5500万的企业,在同行的眼里,A公司和其总经理都是人们羡慕的对象。
A公司的发展一直是靠总经理的魅力、努力加费力支撑在运行,到2002年下半年,公司仍然没有一套完整的管理制度,也没有一套明晰的职责分工和业务工作流程。
平时做事情全靠从前摸索出来的习惯做法,要不然就去直接找总经理,所以总经理成了公司最忙的人,A公司一直也就没有培养出一批优秀的管理人员和技术人员。
A公司在最初几年,没感觉到这种既没有制度、也没有职责分工的运作方法有什么不妥,出问题总经理一出面也就解决了。
不过2001年下半年许多弊病浮出水面:
产品生产不出来、工程施工质量问题一大堆、工程工程拖欠工期、财务上很多帐目也不清楚。
公司意识到急需一批管理人才和技术人才,所以从各地招聘人才,有做过副总经理的,有大企业部门经理,也有刚毕业的大学生。
这些人到位后,公司就人才济济了。
好像企业应该从此一帆风顺了,但没有料到的是不仅老问题没有解决,新问题又出现了,从不同地方来的人才们你争我夺,工作中互相推卸责任,一到开会的时候就成了互相挑毛病、找缺点的时候,每个部门不是检讨和总结自己部门的工作,而是不停地指责别的部门。
会议是争吵而不是解决问题的会议。
总经理是公司最大的救火队员,工程工地出了问题要去,生产车间出了问题要去,工程款要不回来还要去。
2002年对于A公司来讲是一个该喜喜不起来,该愁愁不下去的一年。
总经理多年的客户出于信任把很多工程工程交给总经理。
总经理拿到定单一算,2002年的工程合同总额达到了7600万元,比2001年将近翻了一番。
为了满足工程工程大幅度增加的需要,公司开始大批招聘生产工人和管理人员。
随着工程的开工和生产的进行,公司又把一些自己做不过来的工程外包了出去。
公司的人越招越多,但工作仍然开展不顺利,生产不仅完成不了,而且质量问题、返工问题相当严重。
就这样磕磕绊绊一年过来,总经理开始清算一年的收入,总共是7600万的工程,自己生产了5800万,外包了1800万,最后一算帐:
赔了,只赚了一年的吃喝和几台空调。
结果实在是出乎意料。
结局对总经理打击很大,反思之后总结:
多年的不正规运作,使得公司没有明确的工作分工和工作方法,工作效率一直提不上去,随着人员的增加,整个局面就变的更加混乱;
在财务管理和成本控制上公司也没有很好的方法,丢失、损坏、浪费现象严重
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