《绩效管理》期末讲解Word格式.docx
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组织外部客观环境:
社会政治、经济状况、市场竞争强度
2、绩效具有多维性,需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
各个维度的权重可以不同。
可以分为业绩态度能力等多个维度。
3、绩效的动态性
士别三日当刮目相看
二、绩效评价
▪第一层面
对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩,进行以事实为根据的评价。
▪第二层面
人力资源管理系统的组成部分,运用系统和规范、程序进行的考评
附:
直线主管和HR部门在绩效考评中的分工
直线经理:
实施评估,绩效反馈,绩效改善
人力资源经理:
设计方案,培训主管,监督实施
三、绩效管理
绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。
(一)绩效管理的流程
绩效计划---绩效监控---绩效评价---绩效反馈
(二)绩效管理的目的
1、战略目的——通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效,从而实现组织的战略目标
案例:
某广告公司业务员的绩效考评
某广告公司(后面简称A公司),主营业务是户外广告,业务形式是将其自有的户外媒体出租,公司于2008年完成了业务流程再造,实现了以客户为主体的业务流程。
对公司来说,战略目标有两个:
一,增加广告媒体客户数;
二,提高服务水平。
这个部门的KPI设置如下:
1、每月潜在有效客户的增量2、月平均每天的电话拜访量3、月平均每天的登门拜访量4、售后调查的及时性5、客户签约量……
2、管理目的——对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工
调薪
奖金分配
职位晋升
岗位调动
裁员或辞退
3、开发目的
发现员工存在的不足之处,进行针对性培训
案例
待改进绩效
措施
执行者
计划实施日期
实际实施日期
取得的成果
业务知识
重新参加为新进员工提供的业务培训课程
小李
下一次新员工培训课程开始时
6月12日
得到通知新员工培训将于下周一开始,向张超请示获准
推销技巧
参加模拟推销练习
孙明
根据培训部门的安排
6月25日
针对小李的表现进行进一步指导发现其能运用所学
提高综合素质
看张超推荐的书籍并汇报心得体会
小李张超
6月至7月
列书目
看完了几本书
提交书面汇报
(三)绩效管理系统的评价标准
1、战略一致性:
与组织的发展战略目标保持协调一致
典型案例:
海尔的绩效评估系统不断变革
2、明确性
案例1:
政治思想好,工作热情高
案例2:
工作认真,不闲聊,不使设备停机或空转
3、可接受性——程序公平,人际公平,结果公平
不可接受的原因:
运作成本太高(小企业需要防止盲目引入KPI、BSC)
技术过于复杂使用者难以理解(评估者培训)
认为该方法不能公平地对待员工(程序公平,人际公平,结果公平)
促进绩效管理系统被接受的小窍门
请老板给大家发一个E-mail,最好是打印出来的书面文字,向大家说明,绩效管理考评系统有下面几点好处,对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字,很简单的信,甚至不用老板起草。
不要低估一封信的力量,有时比HR说一千遍、说一万遍要管用得多。
雇员的目的性很强,只对公司有好处,对他没好处是不会干的。
那就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来,摆在那里给大家看,雇员看到对自己有这么多好处,也会来参加,愿意考评。
第二章绩效计划
第一节概述
一、基本概念
绩效
z计划的定义:
由管理者与员工根据既定的绩效标准共同确定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
绩效计划的主要内容:
绩效目标、如何实现绩效目标(具体行动计划)。
二、绩效计划的主体
人力资源管理人员:
提供政策框架,开发培训材料,指导直线管理者与员工进行绩效计划
直线管理者:
最终负责人
员工:
参与
第二节确定工作要项
工作要项:
职务工作中所包含的重要工作职责
一、确定工作要项的方法
(一)整合归纳法
整合归纳法案例1:
薪酬主管工作要项
薪酬主管工作说明书中列明的工作职责:
1、监督下列工作的完成情况
(1)资料整理及统计
(2)细目计算
(3)控制总额
(4)税务报告
2、向下属分派任务
3、考核及培训下属
4、建议升迁人选
5、提出薪酬调整方案
整合后的工作要项:
1、监督资料整理、统计、计算
2、监督税务报告
3、考核、培训下属
4、工作分配
5、升迁建议、调薪
整合归纳法案例2:
市场分析员工作要项
市场分析员工作说明书中列明的工作职责:
1、市场调查
2、收集有关商业趋势的资料
3、收集有关经济形势的资料
4、准备电脑分析资料
5、撰写报告
6、监控电脑系统的输出资料
7、参与制定新的销售计划
8、协助建立管理信息系统
1、市场调研
2、编制报告
3、电脑操作
4、销售计划
(二)取舍法
取舍的标准:
首先是每个工作职责的重要程度,其次是每个工作职责所占用的时间多少;
在判断工作职责重要程度时,可以通过考虑该职责如果没有较好履行带来的后果严重性来判断该职责的重要性。
二、确定工作要项的方式
1、共同讨论
2、从上而下
3、自下而上
第三节绩效标准
一、绩效标准的含义
对绩效指标达成程度状态的描述。
案例:
招聘要项对应的绩效标准
工作要项
绩效标准
招聘
1、收到人力需求3周内,能够提供合格的人选以满足90%的需求。
2、控制每名员工的招聘成本,其成本应低于通过职介所寻找的成本。
3、合格申请人资料应保持新档案以备补缺。
4、招聘满意度达90%左右。
二、绩效标准的分类
(一)描述性的绩效标准/量化的绩效标准
举例:
描述性的指标标准
评价指标:
沟通合作
定义:
交流沟通,与人合作
1级:
缺乏沟通方式,不善交流,难于表达自己的思想、方法
2级:
交流、沟通方式混淆,缺乏中心议题,不易于合作
3级:
沟通清楚易于接受,表现出互相接受的合作倾向
4级:
善于沟通,力求合作,引人注意
5级:
很强的沟通愿望和良好的沟通方式,使合作成为主要的工作方式、方法
量化的绩效标准
具体指标:
年销售利润、新产品设计创新性、销售费用与预算的变化
分别对应的绩效标准:
20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内
(二)基本标准/卓越标准
基本标准:
对某个被评估对象而言期望达到的水平
卓越标准:
对被评估对象未做要求和期望,但是可以达到的绩效水平
案例
物管员:
当天到仓的物料在次日10时前做完账,并全部录入电脑系统(基本标准)
物管员:
当天到仓的物料在当日18时前做完账,并全部录入电脑系统(卓越标准)
第四节确定绩效目标
一、SMART原则
1、明确具体(specific)
2、可衡量(measurable)
3、行为导向(action-oriented)
4、切实可行(realistic)
5、时间与资源限制(timeandresourceconstrained)
二、绩效目标的来源
1、公司战略规划
2、职位说明书(工作要项、绩效标准)
3、主管的意见
4、员工意见
5、同事的意见
第三章绩效评价指标体系的设计
课堂讨论案例:
销售人员的薪酬与绩效考核
销售人员薪酬构成的传统模式是:
薪酬=固定部分(基本薪酬)+提成部分(绩效薪酬)
提成部分=(实际销售额一销售定额)×
提成率
提成率一般事先已经确定好,提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定
的,为固定值。
问题:
这种模式有何弊端,如何改变?
这种传统模式的实质:
——将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额(或利润额)的考核。
销售人员薪酬与绩效考核的结合点:
——提成率
具体的修订公式:
销售人员薪酬=基本薪酬+(实际销售额—销售定额)*绩效考核得分*b/60
b——基本提成率(即绩效考核得60分时对应的提成率)
一、绩效评价指标的概念及构成
(1)指标名称:
对评价指标的内容做出的总体概括
(2)指标定义:
用于揭示评价指标的关键可变特征
(3)指标标志:
将某种行为、结果或特征划归到若干级别之一
标志有量词式、等级式和数量式三种
量词式:
“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。
等级式:
甲、乙、丙、丁
1、2、3、4
SABCD
数量式:
离散型(0、3、6、9)与连续型(0-3.5、3.6-4.5、4.6-5)
(4)指标标度:
用于揭示各级别之间差异的规定。
示例
指标名称:
合作性
指标定义:
能积极配合同事有效地开展工作
标志
S
A
B
C
D
标度
合作愉快
肯合作
尚能合作
偶尔合作
我行我素
目标管理能力
……
重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控,让下属参与目标的制定,目标切实可行
重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控,让下属参与目标的制定,目标基本可行
了解目标的重要性,但不善于制定目标,所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受
日常工作中有一定的计划性,但往往没有明确的长期或阶段性目标,走一步算一步
工作完全没有计划性,总是在上级或其他同事要求下被动地组织本团队的工作
二、绩效评价指标的分类
(一)根据内容分类
可以分为业绩、态度和能力三类指标,其中态度是能力向业绩转化的中介。
但能力和业绩不能完全决定业绩,影响业绩的因素还包括:
外部条件和内部条件,如工作分配不合理,市场竞争环境等。
1、设计业绩考核指标的角度
业绩评价指标:
“能力转化态”,即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果。
含义
指标举例
既得产品分析法
既得产品的数量与品质进行绩效管理
产量、销售量
劳动时间分析法
以劳动时间研究为基础管理绩效
当量化劳动时间
经济效益分析法
以经济实体的利润、产值、销售额来分析其绩效
利润、产值、销售额
既成失误分析法
以圆满的领导期望为标准定好绩效指标
不合格率、差错率
设计业绩考核指标时常见的问题:
收集数据不计成本
案例:
英国政府的“最优化价值”项目
每年英国警察为了收集数据计算英国政府所规定的关键业绩指标并向政府提出报告,使全年的营运成本增加了2900万英镑。
显然,如果进行某项评价所需要花费的成本
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