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这套理论的逻辑性比较强,在实践中也被证明是有效其一。
这套理论的逻辑性比较强,在实践中也被证明是有效的,尤其是运用在比较传统的行业时。
比如,鼎盛时期的的,尤其是运用在比较传统的行业时。
比如,鼎盛时期的长长虹虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
5723:
57波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性但是,随着技术的变革和各行业竞争情况的变化但是,随着技术的变革和各行业竞争情况的变化,主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表,主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表现出一定的不足。
在逻辑上,当我们在一个更加宽阔的视野现出一定的不足。
在逻辑上,当我们在一个更加宽阔的视野内考察时,可以发现,波特理论的中心是“产品”内考察时,可以发现,波特理论的中心是“产品”顾客顾客是因为低价格,或是某种独特之处,才选择这种产品的。
在是因为低价格,或是某种独特之处,才选择这种产品的。
在实践上,如果你仔细观察当今成功企业的战略,就能够发现实践上,如果你仔细观察当今成功企业的战略,就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
有些是波特理论所不能解释的。
5823:
58波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性最典型的例子就是微软公司。
微软可以说是当今最最典型的例子就是微软公司。
微软可以说是当今最伟大的公司之一。
但是,你可以说它的成功是源于“最佳产伟大的公司之一。
但是,你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗?
微软的产品占据了个人电脑操作系统品”吗?
微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市以上的市场份额。
是因为它便宜吗?
显然不是,一个场份额。
显然不是,一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。
是因为它独具特色吗?
也不是。
实际的拷贝就卖好几千块。
实际上,从上,从MS-DOS到到WINDOWS,微软的大多数产品都不是,微软的大多数产品都不是最好的;
至今还有不少人宣称,苹果最好的;
至今还有不少人宣称,苹果(APPLE)公司的产品是公司的产品是最有个性的。
尽管如此,微软还是牢牢的占据了行业领导者最有个性的。
尽管如此,微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。
的地位。
它的竞争优势既不是因为低成本,也不是产品差异它的竞争优势既不是因为低成本,也不是产品差异化,化,而是源于整个系统的支持,我们可以称之为“而是源于整个系统的支持,我们可以称之为“系统锁定系统锁定”。
58波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性波特竞争战略的不适应性另外还有一类公司,它们在每个具体产品的市场份另外还有一类公司,它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的,成本不是最低的,产品也不是最有特色的额都不是最大的,成本不是最低的,产品也不是最有特色的。
但是,这些产品可以很好的集成在一起,给目标顾客提供。
但是,这些产品可以很好的集成在一起,给目标顾客提供最完备的解决方案。
结果这些企业同样取得了成功。
这种战最完备的解决方案。
这种战略选择的重点在于顾客,可以叫做略选择的重点在于顾客,可以叫做“顾客解决方案”战略“顾客解决方案”战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。
所以,在技术、产品,客户、企业竞合关系变化越来越快。
所以,在技术、产品,客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中,像上面所说的例子会越来越多。
的经济环境中,像上面所说的例子会越来越多。
因此,好多人对波特的理论进行了补充,其中因此,好多人对波特的理论进行了补充,其中麻省理工麻省理工学院的阿诺德学院的阿诺德哈克斯哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。
的思想尤其对我们有启发作用。
5923:
59竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位阿诺德阿诺德哈克斯和他的团队调查了上百家的公司哈克斯和他的团队调查了上百家的公司,提出了战略选择的三角模型,代表企业战略选择的三个方,提出了战略选择的三角模型,代表企业战略选择的三个方向:
向:
最佳产品、客户解决方案和系统锁定。
最佳产品战略最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。
企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本化的策略。
企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。
或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产领先地位。
或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性,以此来增加客户价值。
品的某一方面的特性,以此来增加客户价值。
59竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位客户解决方案战略客户解决方案战略的出发点是,通过一系列产品和的出发点是,通过一系列产品和服务的组合,最大程度地满足客户的需求。
这种战略的重点服务的组合,最大程度地满足客户的需求。
这种战略的重点是锁定目标顾客,提供最完善的服务;
实施手段是学习和定是锁定目标顾客,提供最完善的服务;
实施手段是学习和定制化。
学习具有双重效应:
企业通过学习可以更好地增强顾制化。
企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度;
客户不断的学习增加了转换成本,提高了忠诚客的满意度;
客户不断的学习增加了转换成本,提高了忠诚度。
实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的度。
实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟,大家一起来为客户提供最好的方案。
合作和联盟,大家一起来为客户提供最好的方案。
59竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位竞争战略的三种定位系统锁定战略系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围,考的视角突破了产品和客户的范围,考虑了整个系统创造价值的所有要素。
尤其要强调的是,这些虑了整个系统创造价值的所有要素。
尤其要强调的是,这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外,还要包要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外,还要包括生产补充品的企业。
典型的例子有:
手机厂家和电信运营括生产补充品的企业。
手机厂家和电信运营商,计算机硬件和软件,商,计算机硬件和软件,Hi-Fi音响设备和音响设备和CD唱片等等。
唱片等等。
实施系统锁定战略的要义在于,如何联合补充品厂商一道锁实施系统锁定战略的要义在于,如何联合补充品厂商一道锁定客户,并把竞争对手挡在门外,最终达到控制行业标准的定客户,并把竞争对手挡在门外,最终达到控制行业标准的最高境界。
最高境界。
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0023:
00新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用研究几个现实例子,看我们能够得到什么启发。
研究几个现实例子,看我们能够得到什么启发。
00新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用-最佳产品定位最佳产品定位采取最佳产品战略的成功企业有努克公司采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。
和西南航空公司。
努克公司努克公司是美国第四大的钢铁企业。
它的目标是作全美是美国第四大的钢铁企业。
它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。
它每吨钢材的成本比平均水平低钢铁业成本最低的厂商。
它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到美元到50美元。
它的这一成就来自于它对低成本产品战略的美元。
它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著,正如执著,正如CEO约翰约翰克伦蒂所说,克伦蒂所说,它们在降低成本方面的它们在降低成本方面的成就有成就有80%是源于追求低成本的企业文化,只有是源于追求低成本的企业文化,只有20%是因是因为技术的革新。
为技术的革新。
在低成本战略的指导下,努克公司对团队和在低成本战略的指导下,努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施,在行业不景气的个人制订了一系列相应的测评和激励措施,在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。
努克公司的市值在情况下取得了骄人的业绩。
努克公司的市值在32年里的平均年里的平均增长率达到增长率达到35%,成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。
,成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。
00新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用-最佳产品定位最佳产品定位西南航空公司西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。
它不断地降低成本,有时甚至是取消一些巨大成功的企业。
它不断地降低成本,有时甚至是取消一些服务项目,通过一系列删繁就简的措施,达到了低成本的战服务项目,通过一系列删繁就简的措施,达到了低成本的战略目标。
比如,它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留略目标。
比如,它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务;
班机全部采用波音座等服务;
班机全部采用波音737,而不是各种各样的客机,而不是各种各样的客机,这就大大降低了维护和培训的费用。
西南航空公司也采取,这就大大降低了维护和培训的费用。
西南航空公司也采取了差异化的战略,如强调城市之间的往返航班,而不是一般了差异化的战略,如强调城市之间的往返航班,而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统;
航空公司采用复杂的调度和转机系统;
0123:
01新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用新竞争战略的应用-最佳产品定位最佳产品定位在追求最佳产品战略定位的过程之中,新进入的企在追求最佳产品战略定位的过程之中,新进入的企业往往具有后发优势,因为它们可以对行业的模式重新定义业往往具有后发优势,因为它们可以对行业的模式重新定义,而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。
,而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。
许多后起的企业,许多后起的企业,像努克、西南航空、戴尔等像努克、西南航空、戴尔等,往往可以更,往往可以更清晰地定义细分市场。
它们不但渗透进入一个成熟的行业,清晰地定义细分市场。
它们不但渗透进入一个成熟的行业,还取得了成本上的领导地位。
还取得了成本上的领导地位。
所有这些企业都有一个模式:
相对于现有企业,它相对于现有企业,它们提供的产品和服务的范围更狭窄,它们去掉产品的部分特们提供的产品和服务的范围更狭窄,它们去掉产品的部分特点,在价值链上,去掉一些环节,外包一些环节,在余下的点,在价值链上,去掉一些环节,外包一些环节,在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。
环节实施低成本或产品差异的策略。
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