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体验课,被誉为“不离开座位的团队精神训练课”,
成为培训界中案例的典范,其课程把卓越企业的管理
实践化繁为简,其课程有大道至简的风范。
“有用”
是对殷源老师课程最精准的评价。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业各级管理者
★一般员工
★课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
1.了解个体与团队的关系、培养做一个合格的团队队员;
2.培养团队精神,增加团队队员相互理解、相互支持;
3.形成团队良性沟通模式,达到团队共识;
4.建立融洽和谐的工作氛围;
5.清晰团队配合对完成团队目标的重要性;
6.挖掘团队潜能,激发团队士气
★课程提纲
——通过本课程,您能学到什么?
第一讲 用大雁精神训练团队概述
1.前言
2.合作是生存之道
3.不合作会怎样
第二讲 团队实现合作的方法
1.让团队实现合作的治标方法
2.让团队实现合作的治本方法
第三讲 让团队实现合作的治本方法
(一)
1.案例分享:
苍蝇的故事
2.植入正确的团队合作观念
3.“用大雁精神训练团队”情境训练
第四讲 让团队实现合作的治本的方法
(二)
1.雁阵理论之--协助
2.雁阵理论之--合作
3.雁阵理论之--奉献
4.雁阵理论之--改变
第五讲 让团队实现合作的治本的方法(三)
1.雁阵理论之--爱与被爱
2.雁阵理论之--忠诚
3.雁阵理论之--坚忍
第六讲 让团队实现合作的治本的方法(四)
1.雁阵理论之--沟通
2.雁阵理论之--学习
3.课程小结
★课程意义
——为什么要学习本课程?
(学习本课程的必要性)
☆
21世纪的较量是知识和资本力量的较量,更是团队力量的较量。
在团队竞争中,加强员工的归属感、凝聚力与能动性,是未来企业的必然趋势。
缺乏共同目标与凝聚力,再好的人才也是不能有效发挥对企业的作用。
人才不仅仅是专业技能的独立表现,更重要的是要对团队共同目标具有参与意识和使命感。
一些团队对训练员工技能有不少措施,但对团队的凝聚力和企业的共同意识培养几乎是空白,而这恰恰是团队吸纳不了人才或不能发挥人才更大潜力的屏障。
群飞的大雁是我们形容团队的最佳比喻,本课程将向您解读“雁阵理论”,并教您用大雁精神训练和打造和谐团队。
团队精神可以说是一个非常寻常的命题,但是随着时间的不同,每个企业具体的情况不同,所面对的挑战和问题也就有所不同。
所以时至今日,团队精神既是一个老命题,更成为了一个新命题。
【案例】
爱因斯坦的考题
1951年,爱因斯坦在普林斯顿大学教书,有一次考试结束后,他的助理赶紧追上他,很小心地问:
“今年的这份考题为什么和去年的完全一样呢?
”爱因斯坦很平静地答道:
“答案完全变了。
”
点评:
爱因斯坦是一个伟大的科学家,当时他在普林斯顿大学讲授的是物理课,属于自然科学的范畴,这样的答案尚且会变,更何况团队精神这个命题是属于人文学科的,不变几乎是不可能的。
合作的重要性
简单地说,凝成团队的行动就是合作,这里提到的团队精神,实际上是合作的精神。
从某种程度上说,合作关系到每个人的生存之道,有着至关重要的作用。
两只鸟的故事
一只鸟看到另一只鸟可以自由地在鳄鱼嘴里钻进钻出,就非常羡慕那只鸟,而且感到很奇怪:
一只小鸟竟然可以自由地在鳄鱼这样凶猛的动物嘴里钻进钻出!
于是它也钻到鳄鱼嘴里,结果被鳄鱼吃掉了。
直到临死它也不知道为什么。
原来那只鸟叫鳄鸟,鳄鸟跟鳄鱼之间是一种合作伙伴关系。
当鳄鱼吃饱了之后,懒洋洋地待在那里的时候,鳄鸟就会飞下来,进到鳄鱼的嘴里,帮助鳄鱼清扫它的口腔,得到的回报就是鳄鱼牙缝里边的碎肉。
鳄鱼当然也很高兴,它美餐之后,如果口腔卫生处理不好的话,可能会得蛀牙或其他疾病,正是因为有了鳄鸟的帮助,它才能保持口腔的清洁和健康。
鳄鸟和鳄鱼之间由于存在这样一个合作关系,所以鳄鸟才可以自由地在鳄鱼嘴里钻进钻出。
不论是工作圈子,还是朋友圈子,经常会听到一些抱怨声,例如,“我跟他干着同样的事情,怎么他就能加薪,就能得到老板的重用,我到底哪不如他了,怎么被炒鱿鱼的是我呢?
”这说明虽然大家干着一件相同的事,但是背后合作意义上的关系却是不一样的。
过去很多人会觉得谈合作精神应该是老总们和主管们关注的事。
今天,个人英雄主义的年代一去不复返,现代社会更需要合作,合作是生存之道。
自己有没有团队合作的精神,是每个人都要叩问自己的。
有没有团队精神,关系着自己的生存与荣辱,应该是每一个人的命题。
不合作的后果
(一)如果不合作,自我价值就得不到淋漓尽致的发挥
当一个人处于不合作的状态时,这个人是不可能融入到团队中去的,也不可能去设身处地地为团队多付出、多奉献。
在工作中所表现出来的就是明哲保身、怕担责任等。
怕担责任,爱发牢骚
如果一个团队要某人去负责某件事,而这个人又没有合作的意识的话,那么他一定是怕担责任,爱发牢骚的:
这又不是我一个人的事,这是大家的事情。
如果不合作,还会缺乏成就感
一个人干和多个人干是不一样的。
一个人最终能取得的成就,和多个人能取得成就的高度是不一样的,会有一定的差距。
相应的,个人的成就感也是不一样。
会对团队和自己都缺少承诺
因为没有团队意识,肯定不会去承诺,而且思路不清,行动缺乏自信。
因为没有合作精神的人得不到团队的感召和协作,也得不到其一线领导的协助和辅导,这个人在行动上可能就不是那么理直气壮。
最终会使自己处于一个从业状态
处于从业状态,就意味着自身本来可能有100%的能力,但可能就是因为这种状态,贡献出来的能力只有自身能力的60%~80%。
但是很多人或许会觉得,自己只尽了60%~80%的努力,薪水却没少拿,就感觉自己占了便宜。
但他所不知道的是,他贡献给企业和团队的60%~80%,同时也是在贡献给自己的人生价值,实际上他也只实现了自己人生价值的60%~80%。
还有更可悲的一种程度,使自己处于怠工的状态
很多人没有团队意识,眼里只有自己。
他们恃才傲物,自命不凡,遇到问题只会抱怨,不思解决。
因为他觉得事情不一定要由自己来做,所以他遇事遇人抵触,没有团队合作的意识。
不相信别人,对团队工作三心二意。
有时还怀恨在心,伺机报复。
在公司中总会有一些捣乱的员工,经常会闹不愉快,有时甚至闹到了仲裁的地步。
其实,在其最初的意识形态中就有这种不合作的情绪存在,所以才会导致最后的矛盾越来越大,这就使得这些人处于怠工的状态。
怠工意味着这个人原本有100%的能力,但最终贡献给企业和团队的能力却只有自身能力的10%~30%。
很多人有极强的阿Q精神,觉得得了大便宜,只为企业付出了10%~30%,结果薪水按照原先商定好的,一分不少给。
其实这背后蕴含的是:
他贡献给企业的能力是他自身能力的10%~30%,换句话说,他处处有所保留的同时,这10%~30%其实也就是他贡献给自己的人生价值。
所以很多人会在若干年后发现,以前和自己同时起步的人,会有一种阶梯性的成长,而且很快就得到重用,得到提拔了,但自己最终什么都没有。
同学毕业后的差异
大学的同学在走出校门的时候,大家都是处于一个水平线上的,几乎没有什么差异。
但是毕业后3年左右,其间的差异就凸现出来了。
也许别人有了很多成长和磨练的机会,但自己最终什么都没有,这最终一定会影响到自己人生价值的实现。
这足以说明,如果在没有团队精神的意识观念下工作,企业在给团队打分的时候,同时也会给个人打一个分数,结果自己会发现是一个很低的分数。
毋庸置疑,如果一个人没有合作精神,这个人的自我价值一定不会得到淋漓尽致的发挥。
(二)如果不合作,将会造成与组织关系不和谐
不合作会使个人与组织的关系不和谐。
拉绳实验
每8个人为一组,有若干组,每个人都拼尽全力去拉同一根绳子,而且每个人都要拼尽全力。
然后记录下每个人用的力,也就是100%能力的时候,所施加给这个绳子的力。
若干人都做同样的实验,分别记录下每个人所贡献给这根绳子的力。
然后将8个人进行自然组合。
首先,每2个人为一组,同时用力。
1个人施加给绳子1份的力,2个人就是2份力。
每个人的情况有所不同,但是实验结果是,当2个人去拉这根绳子的时候,产生的力是应该有的2份力的95%。
接着往下做,每3个人为一组,再去拉绳子,3个人都要用尽全力,最终得到的力是3份力的85%。
如果8个人全上,最终得出来的结果是8份力的49%。
当组织的人数增加到一定规模时,组织成员都在自觉或不自觉地保留实力,或者说没有贡献出自己的全力,甚至一半的力都没有用出来。
西方的工业文明出现得要早得多,企业人数不多的时候,经营很顺畅,很赚钱。
但是随着规模的壮大,利润却不成正比。
西方的工业家们通过拉绳实验的数据深刻地了解到,人是有惰性的,人会自觉不自觉地偷懒。
因此雇佣与被雇佣关系的矛盾的症结是:
如果雇员已经贡献全力了,老板会很开心;
但老板如果知道这个雇员本身很有能力,却不发挥出来,就会与之产生矛盾,继而会造成组织关系不和谐。
所以,西方国家的生产线故意分成很多段,这一段由你来做,那一段由他来做,这样就从某种程度上避免了偷懒,也是企业为了规避偷懒所进行的探索。
目前,国内的企业一定要外求经营,内求管理。
管理就是要使得每个人都发挥其价值。
一些员工偷懒的现象,不管在西方国家还是在我国都存在,企业必须要探索出有效的办法来解决。
在国内,一些企业已经开始认识到这些矛盾,并开始注重管理。
管理就是要使得每个人都发挥价值,减少内耗。
成为规章制度的迎合者
既然企业里员工偷懒现象确实是个现实问题,不容回避,那么对于员工的这种惰性,企业应该怎么办?
让团队实现合作的治标方法有不少。
(一)分裂繁殖制度
格兰仕的“分裂繁殖制度”
格兰仕是做微波炉的企业,今天已经是中国微波炉市场的冠军。
格兰仕有一个特殊的制度,即“分裂繁殖制度”。
企业发展到一定阶段,产品要打入国际市场,但面临着很多限制:
其一,企业的资源、人才能力等方面不尽如人意;
其二,人力资源发展水平有限,不可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。
所以,当时基本上是一些根本不懂外贸的人来做。
虽然受到一些自身条件等方面的限制,但企业通过摸爬滚打也获得了一些经验,也渐渐把产品卖到了海外。
那么最初的这些人就变成了师傅。
人手毕竟还是有限,但市场还需要继续打下去,所以引进来一些新人,这些新人就由师傅们来带。
当这些新人徒弟被师傅带出来,能独当一面了,这时师傅就完成了“繁殖”任务,同时也意味着“分裂”的开始。
也就是师傅这时一定要离开,完全把这个市场交给自己的徒弟来做。
这种“分裂繁殖制度”使有的人可能觉得自己吃亏了。
但是在企业中存在着这样一个现象:
很多人当他有资格的时候,最容易发牢骚、自以为是,越是成为老员工的时候,这些特质就越明显。
当一个人有这些特质的时候,他已经变成了一个从业状态的员工了。
这时,他只贡献给企业10%~30%的力量,实际上吃亏的就是员工自己了。
有的员工开始意识到这一点,所以也就迎合了这种制度,很多人也就从开始的不分裂到后来的被分裂,离开了以前的市场。
格兰仕在发展的过程中,也在逐步完善这个制度,即不同的员工,不同的营销人员,去打不同的市场,薪酬的计算
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