公里城市徒步活动方案活动方案docWord文档下载推荐.docx
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君嗨客宣讲稿、宣誓稿、风险承诺书(冯硕老师准备)
饮用水、卫生纸(各校自己购买)
六、路线选择:
在城市主要街道规划好起止路线,不要重复路线(各校提前预报路线总部审核)
七、活动邀约:
学校招生部、教学部提前两周定向邀约目标客户报名
八、现场宣传:
摄像全程跟拍,实时摆拍宣传双十二并转发朋友圈推动触发式传播
十、人员安排及分工
活动主负责人:
赵璐璐
主要工作:
及时协调、调配确保活动顺利有序完成
宣誓带领人:
宣讲人:
邀约负责人:
侯广真
王岩
邀约部成员:
李莉李青张盼孙淑娟
陈环环刘传玉戚俏俏于菲
定向邀请学员、家长和目标客户一起在活动群报名参加,确保活动参与人数最低80人
参与家长3人结为一个小组,9—12人结为一个小团,每团一名小团长(团长由老师担任)
徒步活动负责人:
侯广真
成员:
李青
孙淑娟
张敏
戚俏俏王岩王晓杰陈真汝
负责活动当天的领队,及时调动、缓和家长和学员情绪,适当引导家长和孩子,确保活动的有序、顺利进行
安保部负责人:
张东依
安保部成员:
孙晋鹏
张辉
负责徒步当天现场及所有参与人员的安全和突发事件处理
后勤部负责人:
于菲
后勤部成员:
刘传玉戚俏俏王岩
准备好创可贴、常用药品及必备物资
媒宣负责人:
冯硕
备注:
主拍冯硕,其他各团小团长负责协助、组织拍照
十一、路线安排
早上8点学校门前集合出发----鸿润商务宾馆(九都国际)----珠江花园----大学生创业园----颐正园----职业中专----曹沃----壹号院----鸿阳热力公司----石榴园西门----黄风口----环城森林公园绿道(巨山绿道)----杨树林驿站----东巨山----新城实验高中----瀚景名座----体育馆----中医院----互联网小镇----奚仲中学----永泰花园----到达学校
全程35公里
全程路线设置3个小服务点,每个服务店2位老师,服务点准备好水、卫生纸、路程牌及常用药品(物品服务点循环使用)
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购物活动策划书
37个问题解决方案1
1、领导总是没时间,而下属总是没工作
现象:
1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上;
2、领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因:
1、领导不懂得授权与监督;
2、没有锁定责任。
后果:
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好;
2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。
解决方案:
1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权;
2、明确一对一责任,制定奖惩;
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向
企业缺乏组织执行能力。
问题背景:
1、老板有战略,可没办法执行。
员工有激情,可不知道怎样做。
2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。
老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。
1、将公司的目标与个人目标相结合;
2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台
1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;
2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。
企业失去凝聚力,导致内耗增大。
1、通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一;
2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合;
3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。
当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?
有了这么多钱,他们几乎全都吃
饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样?
问题后果:
有能力的去了,没能力的留下来称王称霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自我为中心;
2、用制度来约束人
举例:
福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究,同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候,他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制,这个时候他考
虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力,于是他想了一个办法将这部分人分流
出去:
首先,他给了他们一笔非常可观的奖金,作为对他们付出的一种回馈;
然后,他扶持这些人成为雅
客的经销商,从价格上给他们一些优惠,这样这些人未来的经济也有了保障,同时也同他结成了利益联盟。
5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,
造成企业失去活力。
做商人的底线是:
你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你付出了多少
元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗
公司缺乏动力,出现恶性的公司文化
1、有想法上进心的人离开了;
2、全体人失去动力。
1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工;
2、公司从上到下制造危机意识;
3、培养接班人。
6:
企业越做越大,管理人员越来越累
缺乏先进的管理方法
过去你管理30人,现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗?
管理者不愿承担责任,全是老板做。
管理成本上升,同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任;
2、不能用人管人,而要用制度管人。
7、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”
下属工作的时候,这个领导也指导,那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左右为难。
1、职责不明确;
2、领导越权指挥。
1、下属工作效率低下;
2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。
1、明确岗位职责;
2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)。
8、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足
领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么去做。
1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
2、领导不明确自己的职责
1、影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的;
2、专业人士对领导不满,影响工作。
1、领导只要检查结果,过程交给专业人士。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;
人才战略产生管理内耗
1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法适应公司的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让他们担任重要位置。
1、老板没有狼性,不愿下手;
2、人力资源储备不足,不敢下手;
导致后果:
1、不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
2、员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。
1、企业家要有狼性,以结果为导向,建立优胜劣汰机制;
2、作好充分的人力资源储备。
10、员工总是不尽力
员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。
1、企业机制不全;
2、员工本人问题:
①员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;
②员工付出与回报不成比例。
公司效率低下,员工做事,提供不了结果。
1、培训员工思想:
从“要我做”变成“我要做”;
2、与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
3、让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果;
4、要知道事情的果因关系,好报才会有好人,越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报,否则
这种付出不可持续;
5、用奖惩机制激发员工行动能力。
11、制度一条条,执行没办法
在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。
1、制度太复杂
2、可操作性不强
制度形同虚设,达不到结果
制度制定后,执行力实施的三化原则:
1、流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
2、明晰化:
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调,就去量化它。
不能量化,就不可以考核。
3、操作化:
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标,还要有行动措施。
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总是为自己找退路,找理由。
当公司对结果定义不清晰;
员工对工作要取得的结果不清晰。
很多事情半途而废。
长此以往,自己也完不成业绩,公司会达不成目标。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯,建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。
执行前:
决心第一,成败第二
执行中:
速度第一,完美第二
执行后:
结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。
13、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥
今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。
1、会议的结果不明确2、没有设立流程
1、失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。
2、浪费时间,影响效率。
设立会议流程:
1、会议前:
准备好会议所需资料,明确开会的结果。
2、会议中:
只谈与结果有关的话题,开到结果达成为止。
3、会议后:
总结,作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2.员工做事方法本身有问题。
公司制定的计划完不成:
1、公司的目标没有办法实现;
2、员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。
从公司层面:
1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变;
2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循“二八”效率原则,即抓20%的重点,一般而言,80%
的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划
从员工层面:
做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。
15、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责
当问题出现时,部门都是讲其他部门的原因,与自己部门关系不大甚至推得一干
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