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关键词:
激励激励体制企业留不住人
目录
一、激励1
(一)激励的定义1
(二)激励的因素及其中小企业引入激励的原因1
(三)激励对中小企业的作用和影响2
二、我们目前中小企业在激励问题中存在的问题2
(一)企业文化的问题2
(二)管理层的能力和风格问题3
(三)薪金和福利的保障问题4
(四)对于公司未来的远景问题4
(五)社会和个人的整个综合素质5
三、分析我国中小企业管理中激励问题引发的企业留不住人的现象5
(一)员工需求5
(二)人员管理的方法6
(三)管理员工的绩效7
(四)环境变化和技术进步对中小企业的影响7
四、我国中小企业管理激励问题引发的企业留不住人的解决方案8
(一)加强企业文化8
(二)薪酬管理9
(三)中小企业管理层培养职工的能力10
(四)绩效管理的应用11
(五)职业化与道德11
参考文献13
致谢14
一、激励
(一)激励的定义
如何调动员工工作的积极性是人力资源管理的一个重要目标,也是人力资源管理的一种激励职能。
激烈就是指通过了解员工的需求,并创造出可以满足员工需求的条件,从而激发员工的积极性,以至于达到实现组织目标而采取的特定行为的一种过程。
激励是指激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。
(二)激励的因素及其中小企业引入激励的原因
激励理论研究的一个核心问题,就是员工到底是想从他们的工作中得到些什么。
传统的管理理论把人理解为“经济人”认为金钱和物质的刺激是员工工作的本质所在,而激励理论认为人除了有物质上的需求要满足之外,还有一些其他的社会需求需要满足。
根据人的各种需求,马斯洛将需求归为五大种类,并且按照这种需求发生的先后顺序将它们排列了一个金字塔等级需求,分别是:
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。
通常情况下,一个人只有个较低一层次的需求得到满足以后,才会有对更高一层需求的欲望。
伴随的社会的发展和日渐物质的丰富,人们逐步在满足了较低层次的生理需求和安全需求之外后,就会产生更高层次的需求,如在社会交往中的需求和在获得他人尊重的需求及实现自己价值的需求。
赫茨伯格在20世纪50年代提出了激烈的双因素理论。
激励的双因素理论认为,有些事情的存在可以使人产生满足,但当他们缺少这些时也不是导致人们的不满意,而是没有满意;
而另一些事物的存在会消除人的不满意却不会导致人们满意,当他们缺乏的时候会导致人们不满意。
前者被称作是激励因素,后者被称作是保健因素。
激励的双因素理论认为,一个组织要调动员工的积极性,激励员工努力工作,就必须满足员工的激励因素;
如果说一个组织只是满足了员工的保健因素,这并不能对员工产生激励的因素,或者说根本就不会产生激励。
马斯洛的需求层次和赫茨伯格的双因素理论表明,和员工本身相关的因素,如:
工作的有趣性、多样性、良好的发展机会、及时的表扬赞美和肯定等等,这些才是员工愿意积极从事工作的本质原因。
马斯洛需求层次和赫茨伯格的双因素均以内容为中心的激励理论,此外还有一些如过程型激励理论如:
强化理论、公平理论等激励理论。
而这些所有的激励理论都是为了调动员工的积极性,从而提高企业的绩效。
(三)激励对中小企业的作用和影响
对一个企业来说,特别是中小企业,合理的激励制度至少应该具备以下几个方面的用:
1.可以吸引优秀的人才来到企业。
在发达国家的很多企业中,尤其是那些竞争力强、实力雄厚的企业中,企业通常通过制定优惠的政策、丰厚的福利待遇、以及快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2.通过激励可以开发员工的潜在能力,促进员工能充分发挥自己的才能和智慧。
美国哈佛大学的威廉·
詹姆斯(W·
james)教授在员工激励的研究中发现,按小时给员工计报酬的分配制度只可以使员工发挥20%--30%的能力,但是如果获得充分的激励的话,员工的能力可以发挥75%--85%,这两种情况几乎有60%的差距,这就是由于激励的有效刺激产生的结果。
3.可以留住优秀的人才。
德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要最起码的三个方面的绩效:
直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。
在这三方面绩效中,缺少任何一方面的绩效,组织都要主动垮台。
因此任何一位管理者都必须在这三方面做贡献。
其中“未来的人力资源”的贡献就是来自于激励的工作。
4.正当的激励可以造就良性的竞争环境。
科学的激励制度包含一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,从而形成良性的竞争机制。
综上所述:
如果一个企业没有有效地激励就会导致员工的流失,留不住企业需要的优秀人才,发挥不出员工的潜质能力和智慧,更加吸引不到优秀的人才来到企业。
最终会导致企业留不住人才的这种现象产生,直到企业垮台、破产。
二、我们目前中小企业在激励问题中存在的问题
(一)企业文化的问题
企业文化是一个企业在长期的生产经营活动过程中自觉形成的,而且成为各个员工恪守经营宗旨、价值理念和道德行为准则的综合型反应,美国哈佛大学阿伦·
肯尼迪和特伦斯·
迪尔认为企业文化主要由五方面组成,企业环境-----这是企业文化形成的关键性因素,是一个企业文化构成的核心因素;
伟大人物将企业价值人格化,为员工提供详细的楷模、礼节和仪式,也就是说企业的日常惯例和常规,向员工们表明了公司领导所期望他们做的规模。
文化网络,是企业内部很主要的一种“非正式”的联系手段,是企业价值观和伟大人物传奇的“运载媒介”。
西方学者们一般认为:
企业文化是一种信念、价格观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等所有内容的混合体,是一种精神力量,用于调动并激发各个员工对公司做出巨大的贡献。
良好的企业文化对企业管理有积极地作用,主要表现有:
导向功能、教育功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、规范功能、提升功能、融合功能、绩效功能等,可是在现在的很多企业都在把这些功能进行歪转,让它的功能大大减弱,导致了公司风气不好,大大降低了公司的绩效。
而所谓的激励功能也变成了公司走向腐败的道路,越来越差,直到公司垮台。
(二)管理层的能力和风格问题
管理者正确的角色认知是恰当运用领导风格的提前,运用领导风格是对角色认知的进一步理解。
两者相辅相成。
领导风格是由管理者领导行为衍生而来的。
在日常工作中,管理者的领导行为可以分为两类:
指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为是指管理者来布置任务-----下达命令-----检查-----监督-----控制-----指挥下属的行为。
指挥性行为的管理者在日常生活中强调建立结构、组织、提出忠告、监督、需要说明的一点是指挥性行为并不代表言辞粗鲁和脾气暴躁,管理者完全可以以友好的态度来指挥下属工作。
指挥性行为有三个特点:
第一,单向的沟通,管理者说出自己的工作想法和实施计划,下属只需要听从服从直接完成就可以。
第二,明确告诉下属要完成工作的工作步骤和工作过程,有下属去直接执行即可。
第三,管理者常用“5W2H”的方式给下属安排工作。
具体地说是指管理者会告诉下属做什么(what),为什么要做(why),什么时候完成(when),在哪里可以找到资料(where)。
谁可以来帮助他们(who),怎样去做(Howtodo),花多少钱来做(Howmuch)等。
这是一种程序化的管理,一旦任务布置完毕,管理者就会采取严密的监督方式加以追踪。
支持性行为是指管理者对下属的努力表示支持,鼓励下属自觉地完成目标的一种管理行为。
采用支持性行为的管理者通常会解释企业所做的决定和目标,当下属做的满足公司的需求时给予鼓励和正面认可,并且关注下属的职业发展,聆听下属的意见等。
支持性行为一般具有4个特点:
首先它是一种双向的沟通方式。
其次是不给员工提供现成的答案,而是通过有效地提问,鼓励员工自己去找到有效地解决办法。
再次,鼓励员工去做。
管理者通常给予员工鼓励和表扬已取得的成绩和进步,不断地提高员工的信心和鼓励员工勇敢地去做。
最后是更重视员工的思维方式,鼓励员工多尝试新的方法,多方面得进步。
目前社会上的大部分中小企业或多或少都用到了以上的2种行为,但都是不太全面,只是单独的从某方面开始,更多的是只是一个过程,要的只是一个答案,根本不在乎员工是怎么样来完成的,是否能唤起员工的兴趣及激发员工的积极性。
(三)薪金和福利的保障问题
员工薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资、福利和保险等各种直接或间接地报酬。
薪资即薪金。
工资的简称。
薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪,我国国内常使用“薪水”一词。
福利是公司为每个员工提供的福利项目,如:
带薪休假、各种保险等。
现在社会绝大多数人都很在乎薪金和福利问题。
这也是很多企业者面临的一个问题。
一个员工进入公司首先关心的是我一个月能有多少收入?
够不够我生活?
其次关注的应该是在这个企业我能不能发展?
能发展到什么样的地步?
福利怎么样?
能不能让我省心一点,至少有安全感等。
(四)对于公司未来的远景问题
一个员工进入公司除了首先考虑到薪资问题和福利待遇,其次就会考虑到未来是不是有发展前途,这个公司为带给自身多大的发展空间,特别是随着薪资和福利待遇待遇越来越好,就约会考虑到我能在这个公司得到什么养的培养?
未来能发展程什么样子?
会有怎么样的未来等等一系列问题。
等到他们这个思想日渐扩大,如果在公司还是没有看到未来可以发展的方向,就会导致员工失去动力,开始变得懒散,想离开公司的表现,带着这样子的心情自然也不会努力地工作,就回导致业绩越来越不好,员工越来越没有信心,最后彻底对公司失去信心,不得不面对离开公司的局面。
所以说一个公司在满足了员工各方面问题后就改考虑员工未来在公司的长远发展问题方才能留住优秀的员工。
(五)社会和个人的整个综合素质
现在绝大多数企业在乎的主要是只要员工不抱怨,不不满意,就尽大限度的去安排给员工尽可能多的工作,且只要员工不要求就会逐字不提给任何补偿,却忽略了人的天性,其实不是没有抱怨,不是没有不不满意,而是不想让公司觉得个人不愿意为公司付出所以忍着,直到有一天到了极限就索性破罐子破摔辞职走人,这都是因为公司贪图一时的利益而所造成的损失,尤其是那种素质太低的企业这种情况更是家常便饭。
员工:
大多数员工工作都是为了满足人最基本的需求-------生理需求,如果说一个企业无法满足一个员工这个最基本的需求,员工自然而然会为了利益走人,因为很多人是为了生活而工作,并非高尚到是为了工作而工作。
当然有一部分原由还是因为现在有些人过着连温饱问题都没法解决的生活导致的。
所以在现在社会,不仅是社会各个企业需要提高自己的素质,而所有寻求工作的员工也需要加强力度提高素质。
三、分析我国中小企业管理中激励问题引发的企业留不住人的现象
(一)员工需求
人们究竟想从工作中得到什么呢?
在不同社会发展时期、不同文化背景下,人们对此问题的回答是各式各样的。
比如,20世纪80年代一项对英国员工的调查显示,人们在工作中希望获得的东西包括四个方面:
1.施展能力和才干的机会,发挥绝境难题的能力和创造力;
2.工作要有保障;
3.与友善互助的人一起工作,和上司保持良好的关系;
4.获得丰厚的报酬与适宜的工作条件。
人们期望工作能够在生活中扮演很重要的角色,成为社交的场所和创新的途径。
工作的这种角色在一定的程度上解释了为什么很多人在经
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