德国电信发展运营给中国移动的启示最终PPT文档格式.ppt

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德国电信的净利润率、EBITDA率和员工劳动生产率等指标落后中国移动，但是客户的ARPU值高于中国移动较多。

数据来源：

德国电信，中国移动一季度数据。

德国电信日益国际化,德国电信近年来国际化趋势明显，2003年仅有38.2%的收入来自海外公司，到2009年来自海外公司的收入已经占到整个集团收入的56.6%，2010年一季度海外收入更是达到了全集团的57.4%，海外公司的收入占比越来越高。

2009年德国电信的全部收入中，43.4%来自德国公司，31.8%来自除德国以外的欧洲公司，24%来自北美公司，0.8%来自其他国家。

德国电信年报。

德国电信各业务面临的市场竞争状况,德国本土主要有四家移动运营商：

T-Mobile，市场份额41%；

VodafoneD2，市场份额40%；

O2，市场份额约11%；

E-plus，份额约为8%,德国本土移动业务竞争状况,ICT领域的主要竞争状况,Equant（FranceTelecom）,AT&

T,MCI,BT,T-Systems,Telefonica,KPN,BellCanada,Telstra,ICT服务能力,Source:

Ovum,Companyinformation,Newssearch,*德国管制机构对移动运营商进行市场份额上限管理,注：

数据为2007年情况,德国电信固网及宽带业务的市场份额变化,2004年修订的德国电信法中允许美国在线等国外竞争者从德国电信购买宽带接入服务经营权，并进行包装销售德国电信的固网市场份额逐步下跌,固话市场份额为86%互联网宽带市场份额降至60%,互联网宽带市场份额2003年的85%,固话市场份额为95%；

互联网宽带市场份额2001年为93.5%,在1999年，监管部门RegTP明确德国电信为竞争者提供德国电信用户线的价格为25.40马克/月,德国电信市场在1998年全面开放以来，监管部门RegTP将非绑定本地环路的出租作为引入竞争的重点工作,1999,1998,1,2001,2003,4,2006,5,3,2,德国本土市场新增DSL宽带客户100万，占新增市场份额的45%。

2009,6,目录,德国电信发展给中国移动的启示,3,德国电信基本情况,1,德国电信的发展运营介绍,2,19952000私有化及IPO,19982002自由化及国际化,20032004减少负债及重组,德国电信的战略转型历程，充分体现了传统电信运营商由技术/产品导向向市场/客户导向的组织变革进程。

当前主要有三大独立业务单元：

T-Home、T-Mobile和T-Systems,德国电信组织运营的历史沿革,1995年至2004年德国电信的发展经历了三个时期,2005-2009,新时期,“FixTransformInnovate”作为综合服务提供商，强调为客户提供综合的通信和IT产品组合。

自2009年7月开始，德国电信对组织架构进行调整，新的组织架构提高了区域市场提供综合性固网和移动业务的能力。

集团下辖德国、美国、传统欧洲、南欧和东欧、系统整体解决方案和集团总部及共享服务等运营汇报分部（Germany,UnitedStates,Europe,SouthernandEasternEurope,andSystemsSolutions,GroupHeadquarters&

SharedServices）固网业务包括所有的固话和数据通信；

移动业务提供所有的移动语音和数据；

企业活动被分配到4个地区分部和系统集成分部中。

德国电信组织变革特点一,组织架构调整,组织调整动因,效果与问题,2001德电集团组织变革的主要特点：

（1）组织框架调整，成立四大品牌的国际运营公司，实施国际化；

（2）产品研发从营销分离，成立专门的信息服务部，负责新产品研发,1998年,2001年,产品导向的运营模式专业化运营，流程细化加强新产品研发能力集权化,继续变革！

新产品开发上行，新产品研发能力加强组织变革没有解决流程关键点的配合问题：

战略与经营的冲突；

产品营销销售的行动一致性问题新产品难以形成有价值的体系,德国电信组织变革特点二,组织架构调整,组织调整动因,效果与问题,2007德电集团组织变革的主要特点：

（1）整合资源建立三大客户群导向的战略业务单元，大量实施责任中心模式；

（2）管理走向分权化、集团组织扁平化，实施战略管理型组织运作新模式,加强客户导向加强战略管理分权化用责任中心运作方式和内部定价机制，解决内部流程的部门配合问题,2001年,2007年,基于流程标准化和产品标准化基础上，研究内部产品/服务的交易价格机制，润滑流程协作,进一步的机制完善,德国电信组织变革特点三,组织架构调整,运营部门职责,2009德电集团组织变革的主要特点：

（1）提高地区市场的责任；

（2）加强地区市场的固话和移动业务的综合提供能力；

（3）体现国际化趋势。

2007年,集团总部,系统集成,德国,美国,传统欧洲,南欧&

东欧,集团总部和共享服务,2009年,T-home,T-mobile,T-Systems,三大业务品牌,德国运营部：

包括德国市场所有的固网和移动业务，而且包括向其他运营部门提供通信服务批发。

美国运营部：

包括美国市场的所有移动通信业务。

传统欧洲运营部：

包括英国、波兰、荷兰、捷克、奥地利所有的移动通信业务，而且还包括向其他运营部门提供国际运营的销售和服务部。

南部和东部欧洲：

包括匈牙利、克罗地亚、斯洛维尼亚、希腊、罗马尼亚、保加利亚、阿尔巴尼亚、马其顿、黑山等市场的固话和移动通信服务。

系统集成运营部：

提供T-Systems品牌下的面向大型跨国公司的整体ICT产品和解决方案。

集团总部及共享服务：

包括为集团总部为子公司服务的支撑部门。

合并成一个部门,德国电信2010年新战略,2010年德国电信新战略的主要特点：

（1）反应下一代网络特点；

（2）关注未来成长，抓住未来的业务增长点；

（3）保持本地市场优势维持盈利；

（4）体现国际化趋势,德国电信2010年新战略说明,提高移动核心业务的表现。

夺回美国的吸引力市场地位；

经营好英国的合资公司，做成成功典范；

继续改善荷兰和奥地利的财务运营表现；

继续扩大波兰和捷克的竞争力。

稳定,转型,创新,发挥公司的整体资源优势。

协同配合德国和SEE地区的市场营销、销售和服务；

实行差异化的资费和服务；

优越的全方位的客户体验。

作好下一代网络准备。

通过光纤接入和LTE/HSPA+建立优越的接入体验；

实现全部IP转换；

更加先进的IT设施标准；

引导智能服务。

屏幕的全方位链接；

通过ICT方案将生产连接起来。

增加数据接入和在线服务；

所有屏幕的无缝链接；

利用庞大的客户与主导互联网运营商开展合作；

提供客户的核心服务提高其忠诚度；

为能源、医疗、媒介发布和汽车建立智慧网络；

挖掘云服务的附加价值。

由集权式的职能事业部模式向分权式、股权结构的母子公司模式变革过程中，德国电信集团总部的演进历程可以用一句话概括“战略管理上行，市场经营下行”,德国电信组织架构转变,DT总部现有组织结构,管理委员会,公司战略,公司沟通,会计核算,内部控制,HR战略,品牌管理,政府公关,税务,资产管理,投资者管理,M&

A,法律事务,不动产管理,公司审计,HR管理,HR开发,高层人员管理,中欧投资,网络,公司采购,信息管理/流程,产品与创新,核心职能部门,共享服务部门,内部沟通中心,集团安全,战略项目中心,财务IT,数据保护,法律事务,内部服务管理,HR管理,项目管理,内部大学,HR资源服务,培训,Vivento,研究室,以扁平化职能部门架构，同时用更多、更灵活的内外部共享服务机构提供支撑,六大分部：

GermanyUnitedStatesEuropeSEESystemsSolutionsGroupHeadquarters&

SharedServices,2003年开始，通过大规模的资产和业务重组，德电将全球的海外公司资产注入三大战略业务单元进行运营和管理。

2009年，设立德国、美国、传统欧洲、南欧与东欧、系统解决方案和集团总部与共享服务几大分部。

德国电信国际组织运营模式,管理委员会,营销部,销售/服务,国际部,技术/服务,网络/采购,人力/法律,财务/控制,T-Home,T-mobile,T-systems,国际管理/营销/技术下行,战略/价值管理上行,集团总部,2003年集团总部取消国际部，全球国际公司，通过重组由三大战略业务公司分别管理2009年，集团设立Germany，UnitedStates,Europe,SEE,SystemsSolutions和GroupHeadquarters&

SharedServices。

五大运营分部和集团总部与共享分部,德电组织变革特点总结,新变革期：

建立5大运营分部，突出国际化市场的重要性，发挥三大品牌的协同作用。

德电组织变革的核心理念,组织变革是以公司的战略和经营业绩优化为导向,专业化运营，解决不了流程的协同问题，以及组织行为的短期性问题,组织的变革，由集权开始，逐步走向分权,德国电信的组织变革反映出以下核心理念：

集权的目的在于加速流程、产品的标准化；

分权的目的在于强调市场、客户导向；

分权管理是建立在集权基础之上,组织变革的成功，依赖于持续的流程优化、结构优化与激励机制的配合,地区组织的设置，依赖于当地基础资源的完善程度和总部的垂直管理能力,典型运营商发展战略,移动宽带化,宽带移动化,全网IP化,技术发展,FMC融合,ICT融合,全球扩张,全流程降低TCO,全业务运营,主要动作,移动互联网,战略合作/采购,全面转型,平滑的技术演进与转型,提升盈利,降低TCO,典型运营商的转型战略

（1）,典型运营商的转型战略

（2）,启示基于IP化的网络融合，规模采用软交换。

宽带和数据业务是主要增长点：

移动互联网，Multiplay，FTTx。

基于UMA双模终端是当前融合业务的常见形式。

开源：

通过刺激消费、业务创新提升盈利能力。

节流：

通过IP化融合网络、2G/3G共享资源，实现成本的降低。

德国电信转型策略：

业务转型,加快业务转型，走富有特色的全业务运营之路，将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，成为“世界性综合电信企业的领导者”。

业务转型（续）,利用宽带业务的发展，加速三网融合和内容性业务的提供。

根据客户需求，为客户提供综合信息服务。

移动网络IP化,2G/3G软交换&

VoIP的应用,UMTSIPRAN的应用,GSMIPBSS的探讨,德国电信，形成了“战略管理集中，客户导向运营”的经营战略，主业按家庭、公众、商业客户划分，形成三大战略品牌，2007-2009年根据这三大业