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(4)工作特性法
6、部门化的基本方法
(1)职能部门化
(2)产品部门化
(3)顾客部门化
(4)地区部门化
(5)多种部门化形式的并用(矩阵式)
7、管理幅度与层次结构的关系
在组织规模一定的情况下,管理幅度与组织层次成反比例关系。
8、扁平型结构与瘦长型(锥形)结构的优缺点
详见周三多主编《管理学》P147
9、非正式组织的特征
(1)自发性
(2)凝聚性
(3)非正式领袖起着很大作用
10、非正式组织的作用及引导
非正式组织的积极作用是:
(1)它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求,弥补正式组织在这方面的不足。
(2)它可以促使组织成员共同提高,特别是因志向性因素而形成的非正式组织更是如此。
(3)增强正式组织的向心力和凝聚力。
消极作用是:
非正式组织使人事关系复杂化。
特别是,当非正式组织的目标与正式组织的相冲突时,就会成为阻碍。
对非正式组织的引导是:
(1)建立有益的价值观、目标和态度
(2)加强沟通
(3)建立彼此互敬的精神
(4)提供某些机会,使他们能安心愉快地在组织内工作。
11、职权的含义
职权是以正式职位和对奖罚的控制为基础的、要求下属服从的权力。
换句话说,职权是职务范围内的管理权限。
12、集权与分权的含义
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。
分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。
13、授权的含义
授权是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督下,有相当的自主权和行动权去完成任务。
14、直线权、参谋权和职能职权的区别
直线权是一种完整的职权,是协调组织的人财物,保证组织目标实现的基本权力。
拥有直线权的人有权做出决策,有权进行指挥,有权发布命令。
参谋权则是一种有限度的、不完整的职权,拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议,或提供服务,但其本身并不包括指挥权和决策权。
职能权是直线权的一部分,是从直线权中分离出来的,因此智能权也具有直线权的特点。
但直线权的范围小于直线权,它主要解决的是较具体的问题。
15、权力的构成
权力的构成基础有:
(1)法定权
(2)强制权
(3)奖赏权
(4)专长权
(5)表率权
法定权、强制权、奖赏权被称为职位权力;
专长权、表率权被称为个人权力。
16、集权与分权程度的衡量
(1)较低的管理层次做出的决策数量越多,则分权的程度越高;
(2)较低的管理层次做出的决策范围越广,则分权的程度越高;
(3)较低的管理层次做出的决策越重要,则分权的程度越高;
(4)较低的管理层次做出的决策,如果上级审核的越少,则分权的程度越高。
17、影响分权的因素
(1)决策的代价(下级决策失误,组织会付出代价)
(2)政策的一致性(多人做决策,会影响一致性)
(3)组织的规模(规模越小,越倾向于集权)
(4)组织的成长阶段(初期,集权)
(5)管理哲学(与高层管理者的个性有关)
(6)管理人员的数量和素质(又少又差,不宜分权)
(7)控制的可能性(分权不可失去有效的控制)
(8)职能领域(生产、销售部门需要较多分权)
(9)组织的动态特性(稳定与否,影响分权)
18、过度集权的弊端
(1)降低决策的质量
(2)降低组织的适应能力
(3)不利于调动下属的积极性
(4)阻碍信息交流,管理者变成睁眼瞎。
19、授权与分权的区别
授权主要是权力的授予和责任的建立,仅指上下级之间的、短期的责权授予关系。
而分权则是在组织中有系统的授权,这种权力可以根据组织的规定,长期地留在中下级手中。
授权是各级管理者都可以做到的。
而分权则只有最高管理者才具有的职责。
20、授权的原则
(1)因事设人,视能授权
(2)明确责任
(3)不可越级授权
(4)授权要适度
21、组织设计的任务
(1)设计组织结构系统图
(2)编制职位说明书
22、组织设计的原则
(1)统一指挥原则
(2)管理幅度适当原则
(3)权责对等原则
(4)集权与分权相结合原则
(5)柔性经济原则(可灵活调整及高效率)
23、组织设计的影响因素
(1)环境(适应外部环境)
(2)战略(适应组织的发展战略)
(3)技术(适应技术发展)
(4)组织规模(规模影响结构)
(5)生命周期(阶段不同,要求不同)
24、直线制组织结构的优缺点
优点:
(1)结构简单
(2)指挥统一,责权分明
缺点:
(1)要求领导是全才
(2)领导忙于日常业务,不能有效决策。
25、职能制的优缺点
优点:
充分发挥专业管理机构的作用,适应现代企业管理工作较复杂的需要,和进行专业分析的
需要。
缺点是:
妨碍集中统一指挥,形成多头领导,不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。
26、直线—职能制的优缺点
(1)这种结构分工细密,任务明确,各个部门界限分明,各负其责,效率较高。
(2)这种结构的稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。
(1)部门之间缺乏信息交流,部门目标不易统一,矛盾较多,因此,协调工作量大。
(2)这种结构不易培养管理通才。
(3)这种结构使得系统刚性较大,分工很细,手续繁杂,反映较慢,不易迅速适应新的
情况。
27、事业部制的优缺点
(1)它能使最高管理部门摆脱日常行政事务,专注于重大事项的战略决策。
(2)能使各个事业部发挥经营管理的主动性。
(3)有利于培养管理通才。
(4)这种结构具有较高的稳定性和适应性。
(1)对事业部一级的管理人员能力水平要求较高。
(2)集权与分权关系比较敏感,一旦处理不当,可能削弱整个组织的协调一致。
(3)各个事业部都有完备的职能部门,机构重复,增加了管理成本。
28、二维矩阵制的优缺点
(1)由于矩阵结构是按项目组织的,所以它加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线—职能制结构中的各部门互相脱节的现象。
(2)它同样具有工作小组那样的机动灵活性,可随项目的开始和结束进行组织和解散。
(3)一个人可以同时参加几个项目小组,这就大大提高了人员的利用率。
(4)有利于职能人员增强责任感和工作热情。
(1)项目负责人的责任大于权力。
(2)矩阵结构造成双重领导。
29、网络组织的优缺点
(1)只保留最擅长、最专业、最具竞争优势的部分,而将其他部分分包出去,可在世界范围内寻求机会和资源。
(2)同时可减轻管理成本。
(3)应变能力也很强。
网络组织对承包商的控制有限。
30、委员会组织的优缺点
(1)集思广益
(2)集体决策
(3)便于协调
(4)鼓励参与
(1)委曲求全,折中调和。
(2)责任不清,缺乏个人行动。
31、组织变革的原因
(1)外部环境的改变
(2)内部条件的变化
(3)组织成长的需要
32、组织变革的程序
(1)确定问题
(2)组织诊断
(3)确定变革方针
(4)提出变革方案
(5)制定变革计划
(6)实施变革计划
(7)评价变革效果
(8)反馈变革信息
33、人力资源管理的内容
(1)确定各类型人员的需要量
(2)招聘、选拔和任用合适的人员
(3)制定和实施人员培训计划
(4)对员工进行考评和奖酬。
34、人员配备原则
(1)因事设人
(2)用人所长
(3)照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等)
35、外部招聘与内部提升的优缺点
外部招聘的优点:
(1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
(2)能够为企业带来新鲜血液。
(3)招聘是树立企业形象的好机会。
外部招聘的缺点:
(1)外部人员不熟悉组织流程。
(2)企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。
(3)对内部员工的积极性造成打击,这也是外部招聘最大的缺陷。
内部提升的优点:
(1)有利于提高员工的积极性和绩效
(2)有利于减少流失率
(3)有利于提高员工的忠诚度
(4)由于对自己的雇员比较了解,所以在某种程度上来讲比较保险
(5)节省外部招聘费用
内部提升的缺点:
(1)可能会引起内部员工之间的矛盾。
(2)打击未提升人员的积极性
(3)培训费用较多
(4)近亲繁殖,这是内部提升的最大缺陷。
36、管理人员的培训方法
培养方法有:
(1)有计划的提升
(2)职务轮换
(3)设置助理职位
(4)临时提升
(5)参加委员会
(6)辅导
训练方法有:
(1)敏感训练
(2)报告会
(3)大学管理课程
(4)商业游戏
(5)电子学习(通过互联网学习)
37、绩效评价的主要方法
(1)品质导向型、行为导向型和效果导向型(又红又专,态度又好)考评方法。
(2)客观考评法和主观考评法
第四部分领导
1、领导的含义
就是领导者率领和激励下属为实现组织目标或群体的目标而努力的过程,其实质是对下属的一种影响力。
2、领导方式及其类型(专制型、民主型、放任型)
关于领导方式的研究,最早是由心理学家勒温进行的。
他将领导方式划分为三个典型:
专制型、民主型、放任型。
(1)专制型是指把权力定位于领导者一个人手中。
(2)民主型是指把权力定位在群体。
(3)放任型是指把权力定位于每个员工。
勒温经过试验认为放任型领导方式工作效率最低,民主型最高。
3、领导与管理的关系
瓦伦贝恩认为:
绝大多数组织都被管理过度却领导不足。
(1)领导与管理的联系是:
领导是整个管理的一部分,是高层次的管理活动。
领导既包含管理,又有超出“一般管理”的地方。
(2)领导与管理的区别是:
“管理”往往着重职权方面,着重计划、组织、协调、控制等方面。
“领导”更重要的是指领导者个人的影响力方面。
4、领导的作用
(1)指挥作用
(2)协调作用
(3)激励作用
5、管理方格理论
由布莱克和穆顿设计。
1.1型是贫乏型领导
1.9型是乡村俱乐部型领导方式
9.1型是任务型或权威型领导方式
9.9型是团队式的领导方式(是最有效的方式)
5.5型是中庸之道式的领导方式。
6、菲德勒权变理论
也称为菲德勒的“有效领导的权变模式”
该理论要求领导方式应随着环境的变化而变化,寻求匹配。
菲德勒将各种环境因素归纳整理为三个方面并排列组合成8种情境:
(1)领导者与下属的关系是好还是差
(2)工作任务结构是明确还是不明确
(3)领导者的职位权力是强还是弱
结论是:
(1)在对领导者最有利或最不利的情境中(1、2、3、8四种情境),采用“低LPC”领导方式
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