对外合作管理办法Word格式.docx
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(一)经营性合作:
指在公司日常经营中开展的业务合作,该类合作具有清晰的专业性。
经营性合作分为一般和重大两类,一般经营性合作指专业部门日常开展的常规性合作;
重大经营性合作指在合作模式、合作领域等方面有重大创新,对业务发展意义重大的合作。
原则上,合作项目年度金额超过5000万、与世界500强及全国范围内行业排名前三位的企业的合作属于重大经营性合作,具体的一般/重大经营性合作判别标准,由经营性合作统筹协调部门确定。
(二)战略性合作:
指为增强产业链竞争力、营造良好外部环境,与有核心能力和领先优势的产业链伙伴、政府、央企、境外运营商等结成的长期的、互惠性、全面性的合作,旨在通过一系列具体项目,为合作双方创新产品和服务,提升企业实力。
原则上短期的、单一目的、无后续项目的合作,不纳入战略性合作,按照经营性合作管理。
(三)资本性合作:
指以主业协同、结成战略联盟、获取稀缺资源、创新体制机制、获取股权收益为主要目的,对合作对象采取收购、控股、参股或与合作对象合资设立公司等的合作。
资本性合作的管理参见集团有关股权投资管理规定,本办法不包含对资本性合作的相关管理要求。
第五条对外合作应遵循如下原则:
(一)符合国家法律、法规和公司相关制度;
(二)增强能力,发展用户,实现合作双方利益最大化;
(三)责权利统一、分工明确、合理授权、信息共享;
(四)控制风险,保障企业核心利益。
第二章合作管理分工及职责
第六条经营性合作按照合作业务专业属性明确对应的合作专业管理部门。
合作专业管理部门主要职责包括:
制定本专业合作策略及规划、合作管理办法和操作流程,负责本专业日常合作管理,承接和推动本专业重大经营性合作的实施工作。
只涉及单一部门或者以单一部门业务为主的合作由对应的专业部门归口管理;
跨部门的合作可在合作谈判阶段确定合作牵头部门,以前端为主的由市场部或创新业务事业部牵头。
总部相关部门对外合作分工职责详见附件1,各级公司应参照明确本单位对外合作部门分工,落实相应职责。
第七条各级企业要确定战略性合作的归口部门,归口部门主要职责包括研究本企业生态环境及价值链,提出战略性合作方向和策略,推动本单位战略性合作项目实施;
制定战略性合作管理办法和操作流程。
集团公司总部归口部门为企业战略部,战略性合作原则上由归口部门牵头开展合作谈判和协议签订工作,战略性合作的落地执行根据合作领域由对应的合作专业管理部门具体实施。
第八条集团公司总部、公司要形成上下联动、分层次推进的对外合作体系。
集团公司总部负责战略性合作管理、全网性经营性合作管理;
全网性经营性合作,将逐步实现总部统一操作或授权公司操作,公司与境外企业或组织的合作,须经过集团公司海外事业部批准。
公司负责本区域范围内的战略性和经营性合作管理,以及集团签订的战略性合作和全网性经营性合作的执行落地工作。
公司签订的战略性合作、经营性合作年度金额超过5000万、与世界500强企业的合作、合作对象为全国范围内经营的企业,应报集团公司总部备案。
地市公司原则上不对外签订战略性合作协议。
各类对外合作管理授权详见附件2。
第九条对外合作工作要在集团公司总部相关业务归口管理部门的指导和授权下,统筹管理本专业的全网性经营性合作,并组织实施。
第三章合作全过程管理
第十条根据合作组织推进模式,分别采取项目制管理和聚类制管理两种方式进行合作全过程管理。
聚类制管理是指针对商业模式成熟、可按规范制度或原则管理的合作,不能按聚类制管理的合作,均应按照项目制管理。
项目制合作由合作专业管理部门组织开展,项目制合作以虚拟/专职项目组形式组织开展。
战略性合作、资本性合作、重大经营性合作采取项目制管理方式,一般经营性合作采取聚类制合作管理方式。
战略性合作中,单纯为政企客户提供业务和服务而签订的带有“战略”字样的合作,按照聚类制合作管理方式。
第十一条合作的发起、谈判及审批管理是确保合作目标有效实现的关键,合作专业管理部门和合作牵头部门要按照相关内控管理、合同管理要求做好合作项目立项审批和合作协议签订工作。
(一)项目制合作。
合作项目立项由合作发起部门组织编制合作项目建议书(模板参见附件3),合作内容复杂、对公司发展影响大的项目还应编制项目可行性研究报告,由项目发起部门组织相关部门对项目建议书/可行性研究报告进行评审,合作涉及的相关部门要对项目建议书/可行性研究报告提出明确意见,评审通过后报公司分管领导审核,审核通过后项目正式立项,同时明确合作谈判阶段的合作牵头部门。
合作项目立项后,由合作牵头部门组织跨部门合作项目工作团队,与合作伙伴开展合作谈判,初步确定合作方案,拟定合作协议。
谈判达成一致意见后,由合作牵头部门拟定合作签报,签报中应具体说明合作目标、方案、实施阶段的合作分工等内容,并指定项目经理,签报应附《战略性/重大经营性合作实施计划表》(详见附件4)。
签报要经合作涉及相关部门会签,会签部门要确认合作内容和后续任务。
前端重大经营性合作应根据合作性质由市场部或创新业务事业部会签,由公司分管领导最终审批。
产品开发类项目合作的签报应经集团产品委员会审议。
签报审批通过后,按照公司合同管理和内控管理规定进行合作协议审批。
合作协议审批通过后,根据合同管理相关规定与合作伙伴签署合作协议。
(二)聚类制合作。
集团公司总部各合作专业管理部门按照合作职责分工,定期制定并发布本专业对外合作规划和相关指导意见,指引合作方向,明确合作执行要点。
在本专业合作管理办法中明确的合作伙伴准入管理标准,制定规范的审批流程,拟定合同模板,减少合作管理风险。
各公司对口专业部门根据集团公司各专业部门的合作管理要求,结合本区域的合作特点,细化制定本单位的合作执行要点和审批流程,有效提升对外合作管理水平。
第十二条合作协议签订后,合作专业管理部门和合作牵头部门要根据约定的合作内容,立即组织相关部门落实合作协议。
项目制合作采取项目经理负责制,由项目经理统筹负责合作项目的计划、实施、预算、资源等。
项目经理应定期向本部门二级经理汇报项目的进展、存在的问题及解决措施等。
为有效推进合作开展,与公司发展密切相关的重点合作项目要纳入公司重点事项督办体系,下发督办通知单,明确责任,各相关部门按照督办单协同推进。
合作项目目标及计划由于不可预期原因发生重大变化时,应由项目经理拟定项目变更申请,说明项目变更的原因、对项目的影响及相应的对策,并重新制定变更后的项目计划,由合作项目计划审批人审核后执行。
项目推进过程中,由项目经理负责召开定期或不定期的项目协调会,召集相关部门、合作伙伴参加,总结项目推进过程中存在的问题及建议,并定期向分管领导进行汇报,确定相关问题的解决措施,确保合作目标按期达成。
由于项目制合作推进阶段变化、合作内容调整等原因需要更换合作牵头部门和项目经理时,需由公司分管领导审批后实施,并做好项目管理交接工作。
各合作专业管理部门应严格按照本专业合作管理办法推进合作执行。
为确保合作的顺利实施,应强化与合作伙伴的沟通交流,建立定期与不定期相结合的合作伙伴沟通机制,以及合作问题处理机制,明确各类问题的沟通渠道和解决方式,妥善解决合作中出现的各类问题。
同时,建立企业内部高效的合作协调支撑机制,持续提升IT支撑系统、财务保障等合作管理能力,根据合作商业模式的创新和演进,及时调整合作资源,解决影响合作执行的相关问题,促进合作执行工作的高效运行。
第十三条合作专业管理部门或合作牵头部门要根据合作管理的要求,定期开展合作评估考核。
合作项目完成后,由项目经理负责组织撰写合作项目总结报告,内容包括项目成效、合作目标达成度、项目经验及问题总结等,报部门负责人审定,并向公司分管领导进行专题汇报;
总结报告同时报相关归口管理部门存档,为后续类似项目的合作决策提供科学、可靠依据。
在合作项目运营期间,各级单位应建立合作项目的后评估制度,以年度或半年为周期,由项目经理负责组织对合作项目进行后评估,将项目决策目标与后评估时点的实际结果进行全面、科学、综合的对比考察,及时调整合作策略。
项目经理应具有对项目组成员的考核权,相关评估考核结果需纳入相关部门和项目组成员的绩效考核体系。
审计部门应以年度为单位对合作项目效果进行审计抽查。
合作统筹部门应以年度为单位做好合作项目的总结和通报工作,包括通报合作项目的立项、完成情况,以及存在的主要问题及改进举措等。
各合作专业管理部门制定规范的合作评估机制,包括评估流程、评估指标、评估标准、评估周期、评估主体、评估模板等,对合作推进情况进行周期性评估,并将评估结果纳入合作伙伴管理。
影响公司年度发展目标的相关合作管理指标需纳入合作专业管理部门的年度KPI考核体系。
第十四条合作专业管理部门或合作牵头部门要在合作评估考核的基础上,建立合作的终止与退出机制,确保合作质量,避免资源浪费。
对于项目后评估结果与合作目标差异较大或者项目推进过程中出现重大合作障碍的项目,项目经理应及时与合作伙伴协商确定合作调整方案,协商无法达成一致的项目应予以妥善终止。
项目制合作中止须由项目经理撰写合作项目终止签报,写明合作项目终止的原因、继续合作的风险、项目终止过渡期内合作业务与最终客户的交接方案等,报部门负责人和公司分管领导审批。
合作专业管理部门应结合合作评估考核体系制定合作中止流程与规范;
根据合作评估考核的结果,对在合作期内评估结果不合格、在考核期内有重大违规造成恶劣影响或合作伙伴主动提出退出的合作要及时妥善中止。
在合作的中止和退出中,应重点做好合作中止过渡期的管理工作;
对涉及合作业务交接、最终客户转移的,应在保障最终客户的感知和满意度的前提下,制定好过渡期内的业务交接与客户转移方案。
第十五条集团公司已经下发具体合作管理制度(文件清单见附件5)的合作专业,需遵循相关文件要求进行对应专业的合作管理;
未下发具体合作管理制度的专业参照本办法执行,集团公司将陆续下发对应专业的合作管理办法。
经营性合作中属产品开发合作的需遵循《集团级产品开发部署及运营支撑管理办法》相关立项及管理规定,合作要以产品开发立项为依据开展,合作项目建议书和可行性研究报可结合产品开发立项报告编制,合作项目团队可考虑与产品开发团队合并设置。
第四章合作伙伴和合作信息管理
第十六条合作伙伴管理是推进企业外合作的基础。
各级企业的合作专业管理部门应逐步建立合作伙伴分级分类的动态管理、合作伙伴档案和关系管理和退出管理机制,分等级给予差异化的合作政策。
将重点合作伙伴的信息及关系管理纳入企业日常的运营管理。
第十七条各级合作专业管理部门要建立本专业重点合作伙伴名录和档案。
动态掌握合作伙伴运营情况、企业重大事件等,重点合作专业要建立合作伙伴短名单,并根据合作业绩动态调整,择优选择。
第十八条根据合作伙伴的合作类别和重要性,建立差异化的合作伙伴沟通和关系管理机制。
按照收入贡献、业务影响、合作范围、合作质量等对合作伙伴进行分类,针对与企业发展至关重要的合作伙
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