李宁之重生蜕变项目策划书Word格式文档下载.docx

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1990年5月宁公司在三水创立

1996年宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会

1998年宁公司率先在建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心

1999年宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业

2001年，宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路；

同年，首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业

2002年宁公司确立全新品牌定位：

宁，一切皆有可能

2004年6月28日宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：

2331），这是第一家地体育用品公司在香港上市

2005年1月宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴

2006年1月成功签约NBA球员达蒙·

琼斯、沙奎尔·

奥尼尔

2007年3月宁公司签约瑞典奥委会成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌

2007年宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。

4月宁品牌专卖店登陆荷兰

2008年1月在美国波特兰市建立第一个海外鞋产品研发中心，3月与米其林技术合作研发高性能运动鞋，7月宁获得意大利运动品牌LottoSport在中国为期20年的独家特许权，8月宁在2008北京奥运开幕式上“飞天”点燃主火炬

2009年宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史；

同年，宁首间海外旗舰店在新加坡开幕

2010年品牌重塑宁公司将品牌形象重新定位为“90后宁”，标语从“一切皆有可能（Anythingispossible。

）”改为“让改变发生Makethechange。

”同年，渠道变革，建立工厂店，清理零售库存

2011年引进美国德克萨斯州太平洋投资集团TPG逐步展开部人员和组织架构调整

2012年7月6日宁重新任职CEO。

上述事件是宁公司从创立至今的大事记，可以看出它经历过初期的艰辛，繁盛时期的辉煌，以及辉煌后的落败。

一个公司在发展的道路上是不可能一帆风顺的，困难与业绩也是并存的。

宁公司经历24年的发展至今，已经暴露了很多问题，亟待解决。

项目策划流程

项目市场调查分析

项目我们小组利用周末的时间在柳巷对宁几家店面进行了一系列调查，其中包括宁美莎国际运动城店、宁优惠工厂店以及宁解放路店。

通过随机采访了一些导购员，我们发现这几家宁店普遍存在以下的几个问题：

1、一线导购人员反映薪酬较低，导致员工积极性低，甚至对客人不予理睬；

2、导购员专业素质较低，不熟悉产品性能等方面，常常不能给予客人满意的回复；

3、门店的布置不够合理，各系列产品列凌乱，不能使人一目了然；

4、其产品款式、材质、颜色搭配等方面都不符合大多数人的需求，设计性不够强，吸引不了顾客的目光等。

5、我们小组5位成员分别在柳巷的五家运动品牌专卖店进行时实地的客流量数据收集。

调查的运动品牌有宁、乔丹、阿迪达斯、耐克和安踏。

我们统计了在一小时这五家运动品牌专卖店的客流量，如下：

品牌

乔丹

阿迪

耐克

安踏

客流量

26

57

38

41

35

且我们还发现了在这三家宁专卖店都不是宁直营店，皆属于加盟店。

与此同时，为了有一个可参照性，我们还调查了其他几家品牌店，如耐克、安踏。

通过随机采访的方式，我们采访了几名顾客。

对比宁店，我们发现，从消费者的心态来看：

1、买宁不如买耐克。

据我们调查，宁2012上新的产品皆为300~400元不等。

而同等或者相近的价格，因为耐克的产品富有野性、自由、奔放且休闲的感觉，更得绝大多数年轻人的喜欢。

同时，除年轻人之外，很多中年事业人士在工作之余也都有自己的放松、运动方式，因此休闲大方的耐克品牌也很受他们的欢迎。

2、买宁不如买安踏。

相对于宁来说，安踏的产品价格较为便宜，且款式、样式都比较美观，适合大多数消

费者的需求。

除此之外安踏产品还有个特点，即鞋身轻便，很得学生等年轻群体的喜爱。

调查结果分析

通过以上的市场调查，我们小组进行了如下分析：

在宁履步维艰的转型进程中，宁却忽略了导购人员的生活需求的上升及产品销售的专业需求。

导致宁一线导购人员的工作积极性下降，疏离了品牌产品与消费者之间的距离，从而对销售量的下降有着直接的影响。

对于宁店面的不合理布置主要源于宁经营理念的摇摆不定。

时尚体育和运动体育的混合经营使得店铺产品摆设混乱，让进入店铺的消费者盲目浏览，匆匆而过。

宁的产品曾经深受广大消费者的欢迎，但从此次调查的结果我们可以看出，宁产品的受欢迎程度逐步下降。

宁产品的款式现在已不能满足广大消费者的审美需求。

以宁企业的目前发展状况来看，消费者难以接受宁产品偏高的价格。

和其他的运动品牌店相比，宁某些方面有着显著的优势和劣势。

宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观。

从本小组收集的客流量数据看来，宁的客流量明显低于其他品牌的。

此时正处于季末阶段，乔丹采取的大幅度打折促销活动，使得乔丹门庭若市。

其他专卖店虽没有采取大幅度的促销活动，但是客流量还是比宁的明显高出。

和其他的运动品牌店相比，宁某些方面有着优势也有劣势。

宁产品的混乱性导致消费人群宽广性同时也难以满足各类人群的消费观及审美观，营销策划也存在较大的不完整。

项目缺陷分析

一、市场经济环境的影响

宁置身于市场经济的大环境中，如同载舟之水的大环境经济的波动必然会引起宁这艘水上之舟的跌宕起伏。

受益于2008年北京奥运会对整个奥运品牌的拉动，最为认可度较高的国产品牌，在强大的营销攻势下，出现了良好的上升势头。

一度使其国销售额首次超过了阿迪达斯。

这只是奥运会带给中国经济的一种效应，但是宁的决策者确认为这是来自于宁品牌本身营销的成功业绩，门店没有规划地扩，分支出许多子品牌。

而奥运会之后宁遇到经济低迷期，是整个中国经济的低迷，是奥运经济带来的“负效应”，也就是在这一刻，错误地开始了战略转型。

二、品牌定位不准

把目标消费人群盲目地转向了“90后”。

2010年宁公司将品牌形象重新设定为“90后宁”，标语从“一切皆有可能（Anythingispossible。

”宁在品牌重塑以前做过详细的品牌调研，结果“时尚、酷、全球视野”是中国消费者最为偏好的三个指标。

也许是急于表现出“时尚”、“酷”的品牌个性，宁品牌重塑后的首支广告“90后宁”就充斥着“别老拿我跟别人比较”、“你们为我安排的路总是让我迷路”等附和90后的叛逆言语。

而宁的消费者50%集中在30—40岁的消费人群，消费者关注目标的转移让原有的品牌青睐者有一种被抛弃的感觉，他们跟随着宁成长，而宁却无情地忠实的消费人群。

“90后”不可否认是目前运动品牌的主力消费军，宁把目标转向强大消费主力军事没有问题的，但是这一人群是否认可宁，是否适合宁这个品牌，是宁没有深思熟虑的。

90后标榜个性，重视原创，追逐潮流时尚，甚至比老一辈更加欣赏有文化涵的产品。

宁在没有与90后很好的沟通之下就把他们定为目标消费人群，在定位之后也没有在他的产品中体现出90后所追求的东西，自然不会得到90后一代人的关注和认可。

品牌形象的塑造。

纵观转型之后宁的形象代言人，林志玲、伊辛巴耶娃、巴郎.戴维斯……塑造一个品牌，就是推崇一种品牌文化，运动品牌的文化——就是运动精神。

林志玲与运动精神有什么关系？

伊辛巴耶娃能传承中国的运动精神吗？

巴朗戴维斯又会受到中国人的尊重吗？

宁品牌塑造的失败显而易见。

宁需要时尚，但是不能不能丢弃运动本质去推崇纯粹的时尚；

宁需要奥运冠军的知名度，但是更需要中国自己的英雄去讲述中国自己的品牌故事；

宁需要与国际接轨，但是这并不代表着去一味的没有原则的去讨好国外消费者，中国需要让外国人崇拜我们的品牌代言人，去打开国外的市场；

而不是用他们崇拜的人作为我们的品牌代言人，迎合别人的喜好。

三、部管理混乱

千里之堤，溃于蚁穴。

从市场中反应出来的问题，是我们可以直观的，是表象问题。

哲学中有一句名言，叫做“透过现象看本质”，宁的本质问题，在于他的管理。

一家已经经营24年的公司，部管理的问题由来已久。

宁试图引进国际化的人才，为企业注入新鲜的思想，但是这些外来的职业经理人提出的改革模式被认为与宁的文化和价值观格格不入，因而都没有在宁长久待下去。

而宁给予这些外来经理人的高薪，也造成了宁许多老员工的不满。

管理成本高昂。

财务制度不严格，业务招待费没有严格的比例限制。

出差考察有好多人浑水摸鱼，纯粹就是为了出去旅游，真正考察回来的经验寥寥无几。

与总店对接的终端系统没有覆盖宁的所有门店，，导致不能及时看到宁总的销售数据和库存量，都需要人工核对数据和询问。

部门与部门之间的协调性差，不但增加了管理成本，而且还对公司的销售造成了威胁。

人员规模的庞大，职位层级过多，高层宣布命令，中层传达命令，员工执行命令。

而这些传达命令的中层领导成为了宁公司的沉重的负担。

管理过于松散。

宁之前是家族化的管理模式，如今宁在极力的去家族化，然而依然有些家族员工“做吃空饷”，在高位却不能创造身为一名高管应有的价值。

老员工在公司“倚老卖老”，他们为宁的发展做出了不可磨灭的贡献，但是“无规矩不成方圆”，“居功自傲”的他们同样也阻碍了宁的发展。

对于门店的管理也是无序的，员工素质低，不了解自己门店的产品，也不能为消费者推荐适合他们的产品，知识单纯的“卖”。

产品海报常年不换，新产品的宣传做不到位；

库存监控也不严格，有问题也不能及时的汇报给总部。

四、主要业绩下滑

重塑品牌的宁还做了一个大胆的决定：

通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。

2010年，宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7％一17.9％不等。

然而，宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，连续提价使得宁原有的性价比优势全无，使得本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比高的运动品牌。

直接导致的结果是，从2011年开始，宁公司率先于行业其他公司出现业绩下滑，高层纷纷出走；

仅2011一年，宁公司就大约投入3亿元用于回收库存。

宁是行业的领先品牌，在某些方面担当着行业的试错人和探路者，这或者能让后来者避免一些相似的错误。

但在陆续失去作为业务支柱的中层顾客，失去主要的二、三线城市的消费者之后，宁能否赶超对手，夺回国体育用品市场的老大位置，还是个未知数。

库存庞大。

由于销售业绩的下滑，宁经销商积压了大量的库存。

为了缓解经销商的压货压力，提升他们进新货的能力，宁公司总部从经销商那里回购了总额高达3亿的存货。

成为了宁发展沉重的包袱。

资金短缺，高额的库存积压，销售量的下滑，宁面临资金问题。

使得宁融资困难，新产品研发受到阻碍，宁的发展缺少原动力。

五、企业核心价值丧失

对于一个企业来说，它的核心价值观对战略的思考方式以及执行策略起着引领甚至统领的作用。

这种引领作用最直接的体现就是，在企业进行战略调整的时候，它会使得企业在寻找和制定自己的战略道路时更加清晰，也更具有原则性。

依靠核心能力，增强核心能力。

竞争优势的基础