山钢股份规范化运营设计方案Word格式.docx
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山东钢铁集团有限公司办公室XX年7月23日
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董事长、党委书记任浩
在济钢、莱钢领导干部会议上的讲话
XX年7月20日
同志们:
经集团公司党委和董事会研究决定,对钢铁板块管理关系进行调整,对房地产板块进行重组整合,对相应的领导班子进行调整。
集团公司钢铁主业以股份公司为核心,实现专业化管理和聚焦发展,莱芜分公司、济南分公司的管理关系分别从莱钢集团和济钢集团分离出来,由股份公司进行实质性统一管理,莱钢银山型钢公司、新疆公司、张钢所属钢铁类子公司和各单位以钢铁销售业务为主的子公司以托管的方式纳入钢铁板块由股份公司统一管理,实现集团公司业务进一步规范化、专业化管理与运营。
济钢集团、莱钢集团重点发展钢铁产业以外的多元产业,大力优化产业结构,集聚资本培植异于集团公司和其他子公司的重点产业,成为集团公司发展的重要增长极。
集团公司、济钢集团、莱钢集团分别以现金和现有房地产产业净资产投资入股的方式组-2-
建山钢集团房地产公司,构建集团公司房地产业务统一的运营平台,成为山钢集团新的利润增长点和人力资源优化调整平台。
下面,根据集团公司研究的意见,讲三个方面的问题:
一、充分认识钢铁业务管理规范化、专业化,实现聚焦发展的重要意义
在过去的发展历程中,济钢集团、莱钢集团对于集团公司各个产业的培育发展作出了不懈努力,形成了支撑山钢发展的物质文化基础。
但是鉴于集团公司发展战略要求和进一步促进钢铁业务规范化管理、规避风险的需要,对钢铁业务进行专业化管理已经迫在眉睫。
这个事项公开后,有的同志给我说,现在钢铁产业这么困难,亏损这么严重,你进行集中管理后,也把巨额亏损集中起来了,怎么能干这样的事呢?
怎么在这个时候作这样的调整?
这之前我也作过很多的思考,到底怎么办好。
事实上,我们进行了近六年的思考,进行了近六年的研究和争论,实事求是地说,这的确是一项重大的变革,同时也是一件具有重大风险的变革,但从当前我们面临的形势、面临的任务、运行过程中表现出来的问题和集团公司未来战略发展的需要考虑,这次调整既是不得不为之,也是不得不快为之的事情,是既有压力,也有动力的事情,是既有被动性,也有积极进取、勇于担当、有所作为的事情。
其意义主要有以下几个方面:
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一是实现集团公司发展战略的需要。
集团公司未来的使命将是聚集资本,聚焦管控,整合各类资源,分业布局发展,近期的战略思路是重点发展钢铁、矿业、房地产、金融等四大产业板块以及培育类各产业。
这种产业格局决定了集团公司必须从当前基本的单一管控钢铁的格局中摆脱出来,建立相应的产业平台,实现各产业的专业化管理。
集团总部作为战略研究中心、资本运营中心、投资决策中心、人力资源中心,风险监控中心,发挥“引领、服务、监督”的作用,实现战略规划、投资决策、资金集中、业绩管理、人力资源和风险监督等六大职能,体现集约化管控的价值。
各业务板块作为利润中心和运营中心进行专业化管理,实现聚焦,精耕细作,精益运行。
钢铁板块作为集团公司的核心主业,率先实现专业化管理,对于提高管理效率,不断推进减亏扭亏、协同增效、降本增效具有十分重要的作用,对于聚集资本集中力量办大事,推进和实施企业改革具有十分重要的作用,对于落实集团公司发展战略,实现集团公司健康发展具有重大意义。
二是股份公司进一步规范化运营的需要。
XX年,济南钢铁吸收合并莱钢股份组建山钢股份时,我们作出股份公司规范化运行的若干承诺,但这几年的运行中,这些承诺没有完全落实。
目前股份公司存在的不规范问题已经引起监管部门的高度关注,并多次给我们提出整改的要求。
证监会在重组督导期结束时又明-4-
确要求集团公司对有关事项进行整改,并对保荐机构负责人进行了监管约谈,要求其督导集团公司进行整改。
监管部门今年又发出关注函,再一次就该类事项提出关注。
如不能尽快整改将面临监管处罚的风险,这将在社会和资本市场上产生严重的负面效应,对股份公司的发展将产生不可估量的影响。
同时也是规避与中小股东潜在法律风险的需要。
另外,由于两个分公司分别由济钢集团和莱钢集团管理,股份公司管理不规范,人员管理、绩效考核体系无法实现统一等,致使股份公司无法实施股权激励等若干项为股份公司带来活力的重大改革,无法把十八届三中全会关于经济体制改革的精神落到实处。
三是落实党的群众路线教育实践活动整改事项的需要。
在党的群众路线教育实践活动中,“关键资源和核心业务深度整合不到位”成为职工群众反映比较集中的重点问题,集团公司党委把“山钢股份运作不规范”作为山钢13项专项治理的重点问题之一,省委督导组也把其列入重点督导事项,集团公司党委也向省委督导组和全体干部职工作出过郑重承诺,我们必须解决好,给省委和广大干部职工一个满意答复。
二、明确钢铁和房地产业务管理关系调整的主要内容
以保持稳定为前提,理顺业务和人员管理关系,实现钢铁和房地产业务专业化管理,促进效率提高、效益提升。
要做好以下-5-
篇二:
运营管理方案
《运营管理方案》
一、组织架构
二、部门设置和职能配置
公司层设置8个职能部门,各部门的职能配置如下:
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运营部:
负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外联公关和车辆后勤管理等工作,公司运营体系的构建和实施,部门内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进,督促、检查和指导各项目分公司的项目运营管理,监督落实公司相关政策的执行。
人力资源部:
负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、绩效考核、劳动合
同管理、社保及相关政策,指导各项目分公司人力资源管理活动,监督各成员企业相关政策的执行。
财务部:
负责制定公司财务制度和政策,全面预算管理、财务状况分析,成本管控,税务筹划,合并报表,统筹安排财务活动,统筹公司资金的调控,集中统一合理调配公司内部系统资源,提高工作效率;
对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和评价;
对项目分公司内部管理审计稽核,并及时监控整改。
营销部:
负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控,产品定价及市场、营销管理政策的制定及实施,产品营销监控及事件处理;
各项目营销策划方案的审核。
导入统一的标准化的操作模式,使整个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化;
加强营销各个环节的计划与控制,包括市场定位环节(产品定位)、营销策划环节(项目CI、广告、推广)、销售环节(价格、销控、销售情况)、后期服务(客户满意度测量、客户服务)和营销费用的控制,加强对各项目分公司的监控和指导;
负责产品牌定位、规划以及宣传、维护,通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象,提升企业无形资产,建立品牌效应。
客服部:
负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行监督。
主要包括:
售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。
参与房地产项目定位与产品规划方案;
销售过程中客户按揭办理跟进,催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作;
销售后到交付前的客户关怀工作,包括定期的房屋进度通告、客户活动,交付后期客户的维修接待以及投诉处理,以及会员系统相关管理工作等。
工程部:
负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控,工程管理监控及事件的处理,制定符合本公司发展的工程项目管理模式和业务流程,构建和完善公司项目预算体系,导入统一的标准化的项目管理操作模式,检查、监控和指导各成员企业项目工程的实施,推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。
采招部:
负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控,建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商;
组织承建商、供应商考察、考评活动,建立并维护承建商、供应商名册;
组织并实施各项大宗建材的招标和采购;
推动公司采招体系的工作规范化、标准化、制度化。
开发部:
负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。
做好项目
开发前期的信息收集,开发项目的立项、申报,负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件,协助做好前期工程的服务工作,协助办理企业注册等各项审批工作,并协助做好与相关政府部门的关系。
三、公司总部管理层人员配置
(一)公司经营班子
1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监(或总工)构成。
(1)公司设置总经理1人
(2)副总总经理、总监若干名:
运营副总1人,分管公司运营管理系统,直接主管运营部、人力资源部、开发部工作,
负责公司日常事务。
财务总监1人,负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作,主管财务部。
营销总监1人,负责主管和统筹公司营销体系工作,主管公司营销部、客服部。
工程总监或总工1人,负责主管和统筹公司项目工程管理和技术,主管公司工程部、
采招部。
(二)各职能部门定岗定编
1、运营部:
经理1人,运营主管∕或专员1人,信息管理主管∕或专员1人2、人力资源部:
经理1人,人事主管∕或专员1人3、开发部:
经理1人,主管或专员1人4、财务部:
财务经理兼会计1人,出纳1人5、营销部:
营销部经理1人,营销主管∕或专员1人
6、客服部:
经理1人,客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会务助理1人7、采招部:
经理1人,采招主管∕或专员2人
8、工程部:
工程部经理1人,预算主管或专员1人,工程技术人员1人
四、运营管理的含义、内容和管控模式
(一)运营管理的含义和内容
1、含义。
房企项目运营管理,重点聚焦房地产项目开发的全生命周期,从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理,覆盖
项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段,从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。
2、内容。
房地产项目运营管理管什么?
简而言之,就是“管目标”、“控进度”、“防风险”,实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。
(1)管目标:
承接经营计划管理,实现指标的PDCA循环管理管目标重点抓好以下几方面工作:
1)做好经营目标下的项目运营维度分解2)《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进3)建立和健全“4+1”管理指标体系
4大类管理指标:
经营类、销售类、现金类、财务类四大类管理指标细分见下表:
四大类管理指标
4)目标与指标追踪——经营计划的跟踪,建立运营视角的产销匹配重点关注:
生产进度(主要跟进开工、开盘、交房等关键节点)、销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。
(2)控进度:
“七控”强化协同与防范风险,实现开发项目的过程监控①项目关键节点的管控,实现开发目标的过程监控。
②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。
③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。
④控制项目关键路径上的重要工作项,把控项目开发周期。
⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。
⑥受外部政府影响的证件管理的管控。
⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。
(3)防风险:
强化价值链前端管
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- 股份 规范化 运营 设计方案