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一、项目管理概述
战略>项目组合>项目集>项目>可交付成果>控制账户>规划包=工作包>活动
项目组合:
资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标,不一定有关
项目集:
内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力
项目:
临时性、独特性、渐进明细(滚动式);产品、服务或成果
项目管理办公室:
常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险\
项目经理:
个人素质最重要,包括态度、人格特征、领导力
PM应具备的能力:
人际能力(含沟通)、概括和组织(整合)、最后才是技术
PM最重要的能力:
与他人合作的能力
职能经理:
行政领域(人力资源、财务、会计或采购等)
运营经理:
核心业务(研发、设计、制造、供应、测试或维护;会计业务)
环境:
不能主动利用、但会影响我们,好的坏的都有,会限制灵活性,如:
组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、
沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力
资产:
可主动利用的,一般是好的,供选择哪些过程时参考,如:
流程与程序、共享知识库;指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则
项目生命周期:
一般顺序排列、有时相互交叉;项目阶段的集合;管理和控制
(也称产品导向过程,由特定的应用领域决定);技术工作;
产品生命周期:
一般顺序排列、不会相互交叉;产品阶段的集合;制造和控制
“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中;(计算生命周期成本时用)
项目管理生命周期(过程):
启动、规划、执行、监控和收尾;管理工作;
相互重叠、在阶段内相互作用
生命周期结构:
启动、组织与准备、执行、收尾;所有项目都相同
项目阶段:
通常顺序完成、有时重叠;对重要可交付成果特别控制
阶段关系:
顺序、重叠(快速跟进)、迭代(一次只规划一个阶段)
项目治理:
记录在项目管理计划中;实施方法、阶段结构
客户/用户:
使用产品者;客户:
购买者;用户:
直接使用者
项目协调员>项目联络员;联络员无任何权力
平衡型:
项目经理是全职,但行政人员是兼职;预算与FM共同控制
项目管理:
知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求;
项目实例如执行全新的流程或程序
过程:
为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动
相互竞争:
范围、时间、成本、质量、资源和风险
效率:
进度、成本;效果:
范围、质量
传统三重制约:
时间、成本;质量;新:
范围、风险、客户需求
职能式:
简单;矩阵:
跨部门;项目式:
控制资源强、工期紧时
项目管理工作是WBS的一个分支之一
戴明环(休哈特提出):
PDCA,计划、实施、(检查、行动=监督、控制)
职能经理:
Who、How;即人力、技术
项目经理:
What、When、Howmuch、Why;即范围、时间、成本、目的
质量、风险和采购有审计:
因一般是项目外人员进行,针对公司的所有同类项目。
临时性说明项目机遇和市场机会的短暂
项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确
PMO:
协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源
项目失败的主因:
管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力
项目突然取消最可能的原因是:
没有识别出某个关键干系人,导致不符合要求
要最大程度获得干系人支持,最好:
邀请干系人审查项目需求清单
项目间的优先顺序由管理层或PMO决定;但双重汇报关系的管理由PM来管
若因资金不足关键成员打算离开项目,只能向支持项目的高级管理层求助
管理层的角色是防止项目目标改变
组织内部各个职能部门间的工作整合,由PM或PMO负责
如果团队成员表示只效忠于某职能经理,则此职能经理负责解决
权量系统用于选择项目
生命周期成本的四类:
开发、生产、运营、维护
有效的项目组织的关键要素:
权限、职责、可靠性和责任心
二、整合管理
任命项目经理:
最好在制定章程时;最晚在规划开始前
变更:
纠正或预防(不影响基准)、缺陷补救(严重、影响基准质量偏差)、更新
绩效信息:
成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果;即已完三制约
绩效报告:
当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题;周期长
绩效衡量(结果):
实际技术性能、进度绩效、成本绩效等
配置控制:
关注可交付成果、技术规范
变更控制:
识别、记录项目及产品基准的变更
基准变更:
可行的变更请求,但超出了项目范围;需变更委员会批准
项目选择方法:
效益测量法、约束优化法(Programming)
项目文件:
技术工作的计划;项目管理计划:
管理工作的计划;
项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果,
比如:
确认的可交付成果,验收的可交付成果
工作授权系统:
规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作
变更管理:
施加影响>确认是否必需>识别备选方案>通知干系人>跟踪实施
历史资料—>经验教训—>组织过程资产
行政收尾:
形式上的产品核实>财务结算>文件归档>总结教训>释放资源
销售回报率=(销售收入/成本–1)x100%
可行性研究的结果影响项目章程
三、范围管理
产品范围:
产品功能(由产品需求衡量);项目范围:
项目文件、项目管理计划
产品需求:
技术、安全、性能需求;项目需求:
商业、项目管理、交付需求
WBS的基础是产品需求和项目需求
群体创新:
头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图(相似性)
德尔菲技术:
即征求大家意见,又强调取得一致;访谈:
只征求大家意见
产品分析:
价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析
价值分析:
分子(范围或功能)不变,降分母;追求性价比;用于老的产品
进度压缩与价值分析相似;产品核实=形式上的产品验收
价值工程:
分子分母同时变;追求结果最优;用于新的产品;确定功能并评估
备选方案识别:
头脑风暴、横向思维、配对比较
范围说明:
产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件
工作包:
80小时(两周);4~6层;100%规则;不均等分层;按阶段、子项目
控制账户:
是以便进行挣值管理的WBS要素;是管理节点
控制质量常先于核实范围,但有时也并行;产品核实确保所有工作已经完成
控制质量关注正确(外部,Validate),核实范围则关注验收(内部,Verify)
产品核实强调产品最终验收(形式),范围核实强调对可交付成果的接受(技术)
变更请求:
一提出时;请求的变更:
提交给整体变更控制时
变更类别:
增值(提高性价比)、纠错和适应外界;核实范围=实际技术验收
范围变更不可避免;技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度
范围说明书:
定义边界:
WBS词典:
描述范围是什么
增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准
项目被客户正式接受后,第一步应将接受文件分发给相关干系人
四、时间管理
资源类别:
人员、设备、材料、用品;(服务、设施、通胀补贴、应急、IT)
资源类型:
技能、等级水平;两个图:
正态分布(标准差)图、EVM计算法图
活动类型:
分立型、分摊型和人力投入量型LOE;分立:
可单独计算的主活动
分摊:
按比例的配套活动,如检查;人力:
按时间平均的辅助活动,如支持
活动逻辑:
完成到开始最常用,开始到完成最少
活动依赖:
强制(硬)、选择(优先、软)、外部;进度压缩时常考虑选择性依赖
活动排序法:
节点法(紧前关系绘图PDM)、逻辑横道图(时标进度)、箭线法
箭线法:
仅完成到开始,可能需要虚活动;不常用
图形评审技术GERT:
条件图法的一种,允许回路和有条件的路径;很不常用
限制日期:
最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于
追踪活动进展:
用横道图;汇报进度:
里程碑图或汇总横道图
里程碑:
主要可交付成果和关键外部接口,工期为0,是事件或时点,不是活动
计划评审技术PERT:
Te=(Tp+4Tm+To)/6;是50%可能情况/平均工期。
标准差:
(P–O)/6;方差:
标准差的平方;可以提前、必须推迟
标准差不能相加,只有方差能相加;方差相加用于计算项目工期的标准差时
标准差:
68.26%;95.46%;99.73%;99.99%
参数估算:
回归分析(多自变量)、学习曲线(熟练度增);强调各个组成部分
假设情景分析:
最常用的是蒙特卡罗分析法,它比PERT和CPM更准确
关键路径:
正常情况下总浮动时间为0,延期时为负数;可以有0至多条
关键链法:
活动工期都按最可能(50%)工期估计(比较紧的);缩10%~25%
进度优化:
找关键路径>直接成本增加需小于间接成本减少>用最小者>重新算
浮动时间偏差是偏差分析实例之一;活动的浮动时间=活动的总浮动时间=
活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和
赶工:
直接成本增加;快速跟进:
返工的风险;资源平衡:
工期延长
赶工要看成本和时间斜率;快速跟进会增加管理工作
经验定律:
帕金森(拖到后)、彼得(不胜任)、墨菲(出错)、Brooks(人延误)
帕累托法则:
80%问题由20%原因引起;80/20定律;黄金法则:
怎样对人对你
浮动时间=最晚开始/结束时间–最早开始/结束时间
“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上
根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算,可理解为自上而下估算
浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值,因说明活动是在关键路径上
参数估算的准确性取决于:
参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度
五、成本管理
成本管理计划:
精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述
ROM:
启动、类比、50%;确定性:
规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%
“储备”默认指应急储备,因管理储备一般不归项目经理管
应急储备:
对已知的未知;管理储备:
对未知的未知(EVM时不考虑它)
管理储备:
管理层储备,管理层有权动用,发起人决定给或者不给
成本基准=项目估算+应急储备=PMB=BAC=总PV;S曲线;支出&债务
PMB也叫绩效测量基准,是范围、进度、成本三者;少数情况可包括质量、技术
S曲线辅助监控成本偏差,看一眼就能帮助监督,好处是直观快速
资金需求=成本基准+管理储备(如有)=成本预算(一体的两面);阶梯状
成本预测=EAC~=BAC,步骤:
活动估算>工作包>控制账户>项目+应急
成本估算通常在预算通过之后批准;但只要有可能,先估算再提出预算会更准确
大概了解时的计量标准:
50/50规则最常用,且常用于知识型工作;100/0、0/100
PV=计划工作量x预算单价;BCWS、BCWP、ACWP
EV=实际工作量x预算单价
AC=实
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