人力资源绩效案例Word格式.docx
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为什么?
2、提总改革建议给k公司。
answer1、脱离现实,制定目标的时候没有咨询员工意见,绩效目标是全体员工共同认可的才可以。
如果是宏观经济原因,应该参考在内,对绩效目标做适当调整。
负鼓励最不可取,员工没有平安感。
应该设置较低的根本工资,有较高的按业绩占比的浮动奖励。
与员工沟通不够,不能够以人为本。
2、改革绩效考核机制,主要以上几点要改良。
下面,我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区:
一、绩效考核=绩效管理?
杰克。
韦尔奇在谈到绩效管理时说,绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上,企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为一个系统,而是简单地理解为考核评估,认为考核评估了就是绩效管理。
案例1:
为了鼓励员工,某机械设备决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核〞方法。
三个月后,员工积极性未见提高,反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均,甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙,没有以前和谐了,同时员工的离职率也开始攀升?
?
公司的总经理觉得很困惑:
不是说绩效管理好吗?
为什么我的“月度绩效考核〞取不到一个好的效果,反而产生那么多负面影响?
其实,绩效考核只是绩效管理的一个环节,只对前期工作总结和结果进行评价,远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工,当成控制下属的杀手锏,并与员工每个月的月度奖金挂钩,认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了“考核权〞,下属就好管了。
但事实上,很多企业进行频繁的绩效考核,非但不能起到鼓励的作用,而且加剧了上下级之间的矛盾,没有到达应有的鼓励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷,无法起到鼓励员工的作用,反而会给企业开展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看,由于有些工作的评估难以量化,因此上级给下级做业绩评估时,难免带有主观喜好,导致评估结果无法做到公正。
从公平理论的角度来看,员工喜欢将自己的投入和所得相比拟,也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比拟。
不管是前者还是后者,在比拟过程中只要出现不平衡,就会滋生不公平感。
因此积极性受挫,心生不满,甚至离职。
通过上面的分析可见,月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与我们有些企业管理者的观念有关,没有真正地去研究绩效管理的原理,而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变,企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
责任定位不清晰案例2:
公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验缺乏,产品合格率低,生产本钱居高不下等问题。
公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理,并将绩效管理方案的设计、实施、改良等全过程交由人力资源部负责。
李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议,之后由于工作忙就没有再参与其中了。
半年过去了,李总发现企业生产力并未得到提升,反而出现了更多意想不到的问题;
如员工积极性下降,企业文化混乱,上下级产生冲突等。
李总觉得很困惑:
为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用?
企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一局部,理所当然由人力资源部来做。
因此管理者只负责实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,做得好不好,全由人力资源部负责,这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任,但是并不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询参谋的角色,至于绩效管理的推行和决策那么与人力资源无关,人力资源也做不了这样的工作。
绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励,高层领导不仅要重视绩效管理的作用,而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题,而是一个综合的系统管理问题。
只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后,绩效管理的作用才能逐渐突显,发挥出重要的作用。
案例问题源起于一个故事,说的是三只老鼠一同去偷油,老鼠们找到一个油瓶,通过协商达成一致意见,轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝,大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;
第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;
第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐是因为好似听见门外有猫的叫声。
“哦,原来如此呀!
〞大家紧张的心情顿时放松下来。
结论:
猫的责任。
俄罗斯的问题故事至此并未结束,它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议:
营销部门的经理a说:
“最近销售做得不好,我们部门有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结有一天,一个猎人经过一座猴山,烈日炎炎,他想坐下来休息一下。
突然,他发现前面有数不清的枪靶,走上前去一看,每个枪靶上子弹命中的都是十环,这下可把这个猎人惊呆了,心想:
我长这么大,学了这么多年打枪,从来没有见人有这么好的枪法,简直就是神枪手,我一定要找到他,向他学习一下打枪的技术。
就在这时,猎人的后面走过来一只猴子,肩膀上扛着一支枪。
猎人想这只猴子肯定是那位神枪手了,忙上前搭讪:
“请问你一下,这些靶子上的枪眼都是谁打的啊?
〞“这些都是我打的。
〞猴子连蹦带跳,喜形于色地说。
+“全都是十环,你的枪法太准了,简直就是神枪手!
〞猎人惊诧地问道。
“这是我的绝招,一般人我是不会告诉他的。
〞猴子骄傲地说。
“那你能告诉我你的绝招吗?
我要拜你为师,学习你的神枪术。
〞猎人兴高采烈地问。
“那不行,你得给我二两银子,我才把我的绝招告诉你。
〞猴子毫不商量地说。
&
猎人想:
二两银子不算多,能把“神枪术〞学到手,是一辈子的受用,划算!
打定主意后,猎人把二两银子给了猴子。
“现在,你可以告诉我了吧,你的神枪是怎么练出来的?
〞猎人有些冲动地问。
“没问题,我现在就告诉你。
但是有一个条件,我的绝招妙不可言,你知道后可不能到外面到处宣传。
〞猴子一脸严肃地说。
*“好,你放心吧,我保证不让别人知道!
〞猎人显得十分着急。
“那好,你听好,请记住这两个打十环的奥秘。
〞猴子说。
1r0l9k2猎人心想,真是太好了,原来是两个秘诀啊,我这钱花的太值了。
“第一个秘诀,是枪与靶子离得越近越好,最好你用枪口顶住十环的位置,然后开枪。
第二个秘诀,是先打枪,然后在枪靶上画圈。
〞猎人听完后,当时就晕倒在地了。
启示:
d7q5“指哪儿打哪儿〞和“打哪儿指哪儿〞,虽然这几个字是一模一样,只是顺序上不一样,却失之毫厘,差之千里。
(b4o7b9在现代企业管理的绩效管理中,经常会有这样的出入出现。
所谓的“打哪儿指哪儿〞,不是根据市场销售情况作为基数来定绩效,而是根据自己团队完成情况来定,具有相当大的片面性,使得团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了,这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。
所以,企业在绩效管理中,一定要以工作的难易程度做根底,做到“指哪儿打哪儿〞,而不是以个体成绩做根底,就变成了“打哪儿指哪儿〞了研发部门经理b说:
“确实,我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,可就是如此少得可怜的预算,也被财务削减了!
〞财务经理c说:
“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的采购本钱在上升,我们当然没有多少钱。
〞采购经理d忍不住跳起来:
“不错,我们的采购本钱是上升了10%,可是为什么你们知道吗?
俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致了不锈钢价格的上升。
〞a、b、c:
“哦,原来如此呀,这样说,我们大家就都没有多少责任了,哈哈哈哈……〞结论:
俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣,就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生,而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在,最终就只能归咎到中国人的通病:
一出事情,大家首先想到的是推卸责任,而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。
/考试吧/收集/而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因,就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下,或许大家能够感悟出什么东西〔这里面不乏我的夸张创意,然而绝没有任何讥讽的成分,希望大家不要对号入座〕。
一位国内知名教授〔专家〕的分析:
为了表达问题的方便,教授在故事的结尾处加上这么一句人力资源经理f说:
“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!
〞于是,这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为,问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程,换句很理论的话就是:
企业进行绩效考核,不能孤立地就绩效考核而绩效考核,而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理,它只是绩效管理的一个局部。
绩效管理是一个完整的系统,它应该包括方案绩效、管理绩效、评估绩效和反应绩效四个环节:
方案绩效是整个绩效管理过程的起点,当新绩效时间开始时,管理者和员工经过一起讨论,制定绩效目标,就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议;
管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通,发现问题及时解决,帮助员工提高个人绩效,是在整个绩效期间内一直进行的;
评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术,对员工进行考核,它是在绩效时间结束时进行的;
反应绩效是进行绩效考核面谈,对绩效改良进行指导,实现报酬反应,也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件,如果按照绩效管理的原那么,各部门都应制定自己的绩效目标。
/考试吧/收集/在绩效实施和绩效管理过程中,各部门可以及时发现本部门出现的问题,在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决,从而保证完本钱部门的绩效目标,也就不会像案例中那样,出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。
当每个部门都完成了自己的绩效目标时,企业的总体绩效自然就会很好,在同等市场环境下的竞争中,企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么,于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
“猎人与狗的故事〞“猎人与狗的故事〞想必很多人都听说过,这个故事讲述了聪明的猎人与智慧的狗为了财富相互博弈过程,编写出这个故事的人是智者,阅读这个故事的人也是仁者见仁,智者见智。
这里把它作为本章的引例,一起来反思企业薪酬鼓励管理。
-p7故事是这样的:
目标。
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有捉到。
猎人看到此种
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