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作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。
通常酒店成本核算为一个月总成本率,这一数据不能够充分体现成本波动的原因,因此,将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分,从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后,历经近一年实施,在酒店成本控制中发挥着主导作用,使财务工作在发挥基本核算职能的基础上,同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结,做好事前、事中、事后的控制职能,发现问题及时提出建议,为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大,因此,成本控制系统以中餐后厨为切入点,对中餐后厨进行综合考核,同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上,及时了解各成本增减变化的因素,为其管理提供科学的理论依据,将中餐后厨成本细化为:
热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块,通过对店内历年经营成果进行分析、归纳,对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析,制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后,在酒店整个餐饮系统内迅速普及,也显示了良好效果。
因此,成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。
成本控制系统在酒店的经营中,贯穿于全过程,做到全员、全方位控制,以不断降低成本和提高经济效益为目的,对影响成本的各种因素加强管理,及时发现实际成本与目标成本之间的差异,采取一定的措施,保证目标成本的完成效果,尽可能以最少的耗费,取得最大经营成果,加强成本控制,提高企业竞争力。
二、成本管理的流程
此外,厨房是餐饮为核心,是生产的重地,为避免存货积压,克服管理上的漏洞,加速资金周转,并有效控制原材料成本,厨房成本的控制宜采取定额管理。
主要内容有:
厨房日常库存原材料也必须定额控制。
超过定额部分的原材料,如为积压或暂时不用的,则退回仓库;
否则应在未来5天发料时压缩。
厨房所需的材料,无论日常直拨的还是向仓库领取的,月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率,确定全月用料定额即定额营业成本。
成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。
如发现超定额领料和库存,应具体分析原因,并及时处理或上报。
树立企业形象,创造名牌企业,需要长年的积淀和巨大的投入,必须有细制的管理章程,过硬的管理队伍。
管理实现统一标准、规格、程序,提高工作效率,降低成本,确保菜肴标准、质量,提高服务速度。
就厨房原材料加工,生产成菜肴成品,我们还总结以下生产线流程进行管理控制:
一流程控制
流程控制是进行加工的基础,厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面:
1.原材料加工可分为:
粗加工、精加工、干货涨发等。
2.用料配制可分为:
热菜配制、冷菜配制。
3.菜肴烹调可分为:
热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
二标准控制
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检查指导生产全过程,随时消除一切生产性误差,确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据,达到管理的效能。
1.加工标准。
制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。
制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2.配制标准。
制定对菜肴制作用料品种,数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3.烹调标准。
对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例,以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4.标准菜肴。
制定统一标准,统一制作程序,统一器材规格和装盘形式,标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
三人员控制
在标准制定后,要达到各项标准,必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员,来保证制作过程中菜肴优质达标。
1.加工过程的控制,首先对加工数量进行控制。
凭厨房的净料计划单组织采购,实施加工达到控制数量的目的。
加工出净率的控制,由加工人员按不同品种的原料,加工出不同档次的净料交给发货员验收,提出净料与边角料的比例,登记入账后发放到各位使用者。
加工质量的控制,加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。
因此,采购、验收要严格按质量标准,控制原料质量。
加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度,凡不符合要求的原料均由工序终点者控制,不得进入下一道工序,处理后另作别用。
2.配制过程的控制。
配制过程控制,是食品成本控制的核心,杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配,是保证质量的重要环节,应做到凭额订单和账务员的签章认可,厨师方可配制,并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对,从而加以相互制约。
称量控制,按标准菜谱、用餐人数、进行称量,既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3.烹调过程的控制。
烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键,因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。
严格督导厨师按标准规范操作,实行日抽查考核。
用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
四方法控制
为了保证控制的有效性,除了理顺程序制定标准及现场管理外,还须制定有效可行的控制方法。
1.程序控制法。
按厨房生产流程,从加工、配制到烹调三个程序中,每道工序的最终点为程序控制点,每道工序的终点生产者为质量控制者,配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正,这样每个人在生产过程都受到监控。
2.责任控制法。
按每个岗位的职责,实行监督层层控制。
厨师长总把关、部门经理总监督的办法,使责任落实到岗,奖罚落实到人。
3.重点控制法。
对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。
及时总结经验教训,找到解决的办法,以达到防患于未然,杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善,成本得到了有效控制,管理上了一个新台阶,提高了酒店的收益水平,总而言之,酒店取得了效益,所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献
[1]朱荣,管理控制与财务控制的关系探析[J].东北财经大学学报,2021,1.
[2]李正明,李国平,酒店业的成本费用控制[J].财经问题研究,2001,8.
摘要:
只有把科学的成本管理措施运用于实践,对现有的成本管理体系实施改革,才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高,才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
目前我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题,在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下,要想在竞争中立于不败之地,就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。
本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上,提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。
第一部分:
酒店成本管理概述。
这一部分是论文得以展开的理论基础。
酒店成本主要是指酒店的运营成本,即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本,不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。
它不仅包括在酒店实体内部发生的成本,还包括上游成本和下游成本。
第二部分:
我国酒店成本管理存在的主要问题。
当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化,成本行为软化的“三化”现象,致使成本失控日益严重,成本水平高居不下,严重制约着企业效益的提高,影响了企业的发展。
第一是管理责任不明确,企业内部成本管理主体确立失误;
第二是对成本管理对象与内容认识不清;
第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立;
第四是成本核算工作有待提高。
第三部分:
我国酒店成本管理存在问题的原因分析,分析引发这些问题的原因所在。
第一是企业管理者素质偏低,不能适应市场经济新形势;
第二是企业技术水平影响了成本降低;
第三是缺乏成本约束和激励机制;
第四是财务人员地位低,直接影响成本管理的成效。
第四部分:
改进我国酒店成本管理的建议。
这一部分是论文的重点,要提高我国酒店的管理水平,强化成本管理,就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。
通过多管齐下,不断理顺酒店运行环境,提升管理水平。
第一是采用先进技术,降低酒店企业经营成本;
第二是人工成本管理与调动员工积极性并重;
第三是加强采购管理,降低酒店采购成本;
第四是全面引入战略成本管理体系,提升酒店核心竞争力。
关键词:
酒店;
成本管理;
方法;
建议
引言
随着我国改革开放的不断深入,外商独资旅游企业正大举进入中国市场,跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争,我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。
这将对中国酒店业产生深远的影响,将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高,向国际标准靠拢。
面对更加激烈的国际竞争,我国酒店业只有形成自己的竞争优势,降低成本,迅速实现低成本扩张,才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
一酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本,即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本,不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。
酒店是个特殊的企业,其成本构成较为复杂。
企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务,包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。
从酒店价值链角度来看,即价值活动中的基本活动所产生的成本。
上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
二酒店成本管理
酒店成本管理,就是对酒店成本进行的管理。
这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。
成本降低是以成本最小化为目标,不停的降低、降低再降低。
成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身,而是要注意识别那些企业成功的关键因素。
成本管理具有以下三个重要特征:
其一、全局性。
成本管理不仅关注部门成本,更关注企业作为一个整体的长远效益,它实际上是一种价值管理,涉及到企业价值活动的任何方面,而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。
将成本管理定义为对产品成本的管理,缩小了成本管理的范围,限制了成本管理作用的发挥,也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。
成本管理不仅关注财务信息,更需要利用非财务指标为管理决策提供服务;
其三、管理性。
成本管理不仅是一项控制工作,更是一项管理工作,需要站在企业战略管理的层面进行操作。
三成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时,为了发挥好成本管理的作用,实现成本管理目标,应遵守这样一些基本原则:
及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。
及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的
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