对神舟笔记本竞争战略的分析与思考Word文档格式.doc

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2001年8月26日，第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价低的竞争优势，迅速成长为国内颇具影响力的电脑供应商之一。

2002年电脑销量达20万台，销售额超过10亿元人民币，进入全国台式机销量排名前5位，一年就走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。

在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑。

至2005年年末，神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三。

目前神舟电脑在北京、上海、广州、南京等全国34个大城市设立了分公司，并拥有神舟电脑专卖店2000余家，经销商11500余家、授权服务站近千家。

2竞争战略——成本领先战略

成本领先战略的实施目标一般有两种，一是利用低成本优势定出比竞争对手低的价格，大量吸引对价格敏感的购买者，进而提高总利润；

二是不降价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位产品的利润率，从而提高公司的总利润。

神舟电脑的成本领先战略属于前者。

3全局分析

3.1电脑价格下降是大势所趋

经过了半个多世纪的发展，计算机技术已经取得了长足的进步，从开始的巨型机到现在的笔记本，人们已经深刻地感受到了计算机技术的成熟。

如果说在20年前计算机是一种高科技产品，那么现在也许它已经不是了，至少不那么高科技了。

曾经制造商们都打着高科技和研发的旗帜将计算机的价格高高定位，而今天呢？

计算机技术的发展正逐渐将制造商们的神秘感揭开，制造商们的角色逐渐由研发者向组装者过渡。

在目前的计算机市场上，几乎所有的计算机的最核心技术——CPU都是由inter和AMD芯片制造商提供的，那么，制造商们的计算机的差异体现在哪呢？

答案是品牌。

当一种产品的技术相对成熟，科技含量对产品价格的贡献就显得乏力了。

这时，品牌价值对产品价格的贡献就显得尤为重要了。

但是，目前的计算机市场是一个寡头垄断市场，绝大部分市场掌握在少数几个寡头商手中。

当这些寡头商们手中的品牌知名度都势均力敌的时候，寡头们之间的博弈是会使计算机价格下降。

再者，技术的成熟也会在技术方面大大降低潜在进入者的入行门槛，市场供大于求、价格竞争激烈也将是必然，再加上产品越来越标准化或普及化，计算机对购买者有价值的差别化因素也在不断的减少，这也是计算机价格下降的因素之一。

总之，计算机价格下降是大势所趋，谁能更早的预见并且抓住机遇将意味着它会获利更多的市场份额。

与其说神舟电脑的低价格行为对目前IT市场价格的革命，不如说是顺应市场发展的趋势。

3.2消费者的理性

为什么消费者们变得更理性呢？

原因很简单，知识的普及。

一方面，由于计算机技术的进步和计算机技术的普及，计算机变得越来越“简单”和易理解，消费者对于计算机的了解已经不再是20年前的水平了。

计算机对于大多数消费者面言已经丧失了神秘感。

这势必会导致购买者的转换成本降低和购买者的侃价能力的提高。

另一方面，从计算机的使用价值角度看，由于计算机技术的进步和计算机技术的普及，以目前的计算机技术水平，中低端的计算机就能满足人们日常娱乐和工作的需要。

因此，计算机的性能已经不再是购买者在买计算机是考虑的首要问题，取而代之的是高性价比。

再者，随着对营销、品牌等知识的了解，人们对于“便宜没好货”的观念也不再像过去那么推崇了，而“物美价廉”的观念也渐渐为购买者所接受和认可。

神舟电脑也正好迎合了购买者们的求廉心理，正如神舟总裁致词中所说的：

“只有始终为消费者提供物美价廉的产品，合理超值的服务，我们才会不断发展，不断壮大！

”。

因此，神舟电脑的成本领先战略是会得到更多的购买者们的认可和支持的。

4横向分析——IT厂商们的博弈

作为IT行业的新进入者和后起之秀，神舟电脑以其低价格的优势为其打开发进军IT业的突破口，从戴尔、惠普和联想手中挣夺市场，正如神舟总裁致词中所说的“神舟秉持着不断创造物美价廉的产品以满足广大消费者需求的理念，成就了今天的辉煌”。

但另一个问题就接踵而来了，神舟的低价格策略必然是对行业内原有竞争者的一宣战，因为它是对现有行业价格的一种革命性的打击和破坏，这会极大的损害现有IT制造商的利益。

为了维护自身的利益，现在行业的竞争者必然会奋起反抗，对神舟的宣战进行疯狂地打击和报复。

打击和报复的力度以及将决定神舟的成本领先战略的成败。

那么，究竟现有行业竞争者会以多大的力度对神舟进行打击和报复呢？

为我弄清这个问题，让我们进行以下推理。

首先，我们来看看戴尔、惠普和联想联手起来报复神舟的可能性。

就中国市场而言，这三家IT巨头已经形成了三足鼎立的局面，它们各在自己的势力范围内享受着属于自己的利益，并且在几乎相同的价格水平上进行的激烈的竞争，从根本上势不两立。

就算这个时候有外来入侵者，它们也很难团结起来一致对外，因为入侵者对它们各自己的影响是很小的，最为主要的对手是它们之间的另外两位巨头。

其次，神舟电脑的品牌优势远不能跟以上的三位IT巨头相提并论，并且神舟电脑走的是低价格和低端路线，一时间难以对现有的三位IT巨头形成威胁。

因此，在这样的情况下，正在忙于相互斗争的三位巨头们是不会太在意这位还相当弱小的新进入者的。

因此神舟可以乘这个机会加快自己的市场渗透，提高市场占有率。

当然，三巨头不联手打击和报复神舟并不代表这三巨头就会对神舟采取放纵和姑息的做法，战争是不可避免的，神舟受到排挤也是一种必然。

三巨头会在被神舟侵犯的地方发动反击，主要的武器当然还是价格。

但是战争不会很激烈，因为神舟电脑的价格远远的低于三巨头们的价格，在目前价位下，享受比较高利润的三巨头们不可能也不愿意为了与神舟打价格战而放弃现有的利润空间。

从理性角度看，三巨头们放弃眼前利益的可能性不大。

假如三巨中的其中一位在价格上对神舟大打出手，那么，它就会成为整个IT市场的最大敌人，因为它们当中的任意一位都有实力破坏现有的价格秩序，一旦这样的事情发生，其必然会招致另外两位巨头的打击和报复。

这样必然会引起整个市场的价格战争，这是于人于已都不利的事情三巨头们是不会做的，并且也不敢做。

从以上分析和推理中，我们可以得出一个结论，神舟不会招致现有行业竞争者太大的力度的打击和报复，这是由目前中国IT市场的竞争格局和神舟的在格局中所扮演的角色决定的。

5纵向分析

5.1获利是企业生存的根本

事物的内因是推动事物不断发展的根本动力，作为一个企业，不断获利才是企业赖以生存的根本，而获利的能力则是推动企业不断向前发展的动力。

无论企业采取何种竞争战略，其最终的目的都是生存和获利。

神舟电脑以令人不敢相信的低价格推进市场，这不禁让人质疑：

神舟电脑是凭什么获利的呢？

任何一个计算机的制造商，它不仅仅要关注自身的利益，同是还要兼顾整个销售渠道中各个参与者的利益。

特别是采取成本领先战略的企业，是否能赢利是战略成败的关键。

那么，在如此低的价格之中，神舟是怎么做到使每个参与者都能分到一杯羹并且把利益的大头留给自己的呢？

通常，计算机制造商可以从以下三个方面降低成本，一是原料及组（配）件的采购；

二是组（配）件的生产；

三是渠道扁平化。

以下以神舟的渠道扁平化为例。

目前，神舟在全国有30多家分公司，几乎遍布全国各地，2000多家专卖店，专卖店实行自行加盟，直接从各地分公司拿货，省去了总部分销周转的环节，减少了专卖店的库存。

相比联想的层层分销，神舟的渠道更为扁平；

而戴尔的网络直销模式在似乎在中国有些水土不服。

这样的一来，神舟的价格优势便突显了，公司和专卖店的利益都得到了兼顾。

5.2“价廉”的前提必定是“物美”

另外，企业要想在市场上有立锥之地，最为重要的一点是要以质量服人。

光是做到“价廉”是远远不够，“价廉”的前提必定是“物美”，否则企业的成本领先战略将会失败，其产品也必然受到购买者的唾弃，永无翻身之日，这是神舟最应该也必须要把握好的原则。

根据目前的市场反馈情况，神舟电脑的质量并没有得到购买者的广泛认可，这当然是相对于戴尔、联想和惠普电脑的质量而言了。

许多购买者觉得，神舟电脑的质量对得起它的低价格，但这觉得这样的反映并不是利好。

对于一个企业而言，产品的物美价廉体现使购买者体验到超越既定的价值的感受。

只有这样，神舟才能实现“提升中华民族文化，提高中国人的国际地位，创造物美价廉的高科技产品，为全世界消费者带来实惠，让合作伙伴得到合理收益，但不是暴利。

为国家、社会多做贡献，与所在社区共同进步，给股东合理回报，但不是高额回报”的核心理念。

6总结

根据以上的推理论证，神舟电脑具备了成本领先战略成功的所有条件：

1.符合当前市场发展趋势、2.有市场（产品这购买者所接受）、3.能获利。

美中不足之处就是其产品的质量，这也神舟电脑实行成本领先战略最为难以突破的瓶颈。

如果神舟电脑能在质量上克服这个难点，相信神舟一定能在中国及海外市场走得更远，飞得更高，让物美价廉的神舟电脑遍地开花。

参考文献

1．《企业战略管理——理论与案例》，杨锡怀编著，高等教育出版社，2002.8；

2．《企业战略管理》，徐二明编著，中国人民大学出版社，2003.6；

3．《竞争战略》，迈克尔•波特著，陈小悦译，华夏出版社，2001.1。

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