精选品牌连锁汽车服务O2O项目商业计划书文档格式.docx

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三、社区店服务客户适量分析10

四、第一阶段业务开展11

五、财务分析报告15

行业分析

一、行业背景

●目前，国内汽车市场是以厂家品牌为主导，4S店运作为主流的较为封闭和保守的市场。

在轿车市场连续三年以超过25％的增长率高速发展的背景下，私人客户的快速增加使得客户对汽车服务的需求成倍暴涨。

业态的保守和落后与市场的需求形成了较大的反差。

●成熟国家汽车行业的发展都是从整车销售为主到整车与后服务并重再到后服务为主。

统计表明，汽车后服务在整个汽车行业的市场链中占到60％以上的份额，市场空间巨大。

同时，汽车服务的可持续性使得这一行业的发展前景看好。

二、汽车连锁服务的市场现状、困难、机遇及威胁（SWOT）

1、现状：

有车客户陡增，客户需求各不相同。

消费者对4S店的抱怨很多：

等待时间长、价格贵、消费不透明、距离远来回不方便等问题，客户普遍认为“买车容易养车难”。

但绝大多数客户对“路边摊”、小修理厂缺乏信任，害怕上当或不当维修对车辆造成损害。

很多人希望得到改善。

尤其是工作繁忙、不愿耽误时间，但对服务水平有较高要求的、有一定品牌消费概念的中端客户。

我们提供手机终端汽车用品APP应用平台，满足客户网购要求，使得用户购买汽车产品更加方便快捷，产品价格透明。

2、困难：

A、消费者不认同专业社区店这种业态：

对社区店，他们认为主要的功能就是洗车美容，对社区店的维修专业能力，特别是技术水平、配件渠道等持怀疑态度。

保养、修理仍然宁愿选择4S店。

消费者心态不成熟。

要改变他们的消费习惯需要有突破点。

B、受店铺、社区入住率等因素影响，发展一定规模的社区店网络本身有较长的周期。

从便捷性角度来讲，客户的感受和反应会滞后，对项目品牌的传播有较大影响。

C、除了社区店的布局，后台服务体系的建立需要较大的投入。

D、目前东北市场网购终端空白，推广较难。

3、机遇：

抱怨和用车修车常识的逐步了解促使消费者逐渐成熟。

市场也需要有品牌，有实力的专业汽车服务便利店，为消费者提供一种在4S店和小修理厂之外的第三种选择。

从发达国家的行业发展来看，以标准化服务和产品为主导的快速保养店可以有效地提高客户对汽车服务便利店的认识，因此，选择这一角度介入将最有可能获得客户的认同并进而取得成功。

移动互联网的广泛应用，汽车电子商务飞速发展，手机终端应用程序广泛使用，人们消费习惯的改变。

4、威胁：

除了传统的4S店以外，以网络服务为主的UAA、车盟等客户平台正强力进入这一领域，需要我们快速确立自己的地位。

三、市场容量分析

后服务市场的主要业务包括：

装饰、保险、美容、保养、事故维修以及二手车交易等。

2012年末长春市区机动车总量超过70万辆已成定局，2015年必然突破100万辆。

四、以长春为例各个项目的市场需求

1、美容需求：

包括基本的洗车、打蜡等，预计每辆车约消费500元/年。

长春乘用车保有量超过100万：

500元*100万＝5亿

2、装饰需求：

装饰需求大多是一次性的，且集中在新车。

目前主要需求就是两类，即防爆膜和座垫。

防爆膜每辆车均需要，座垫分为夏季座垫和冬季座垫，分别有20％的车有需求。

长春每年新增车辆超过10万，防爆膜均价为500元/车，夏季座垫和冬季座垫均价均为300元/车：

长春防爆膜每年需求：

10万辆*500元/辆＝5000万

长春座垫每年需求：

10万辆*300元/辆*20％*2＝1200万

3、保险（续保）需求：

100元（保险均价）*100万＝1亿

4、保养需求（附表，每车每年需要更换的部分保养件数量及金额）

机油

滤清器

汽油

空气

轮胎

防冻液

蓄电池

各类

皮带

小计

80元

40元

400元

700元

200元

1860元

长春保养市场的需求：

100万*1860元/台＝18.6亿

5、二手车业务：

二手车业务可以推动新车市场的发展，满足消费者多层次、多元化的需求。

在成熟汽车市场，二手车的交易量是新车的1.5倍至3倍，交易活跃程度已经超越新车。

我国的二手车市场近年来也呈现出快速发展的态势，但是，目前二手车的交易量仍然只有新车销量的三分之一左右。

业内普遍认为，我国的二手车市场有潜力，但不能回避的是，也存在着一些问题。

消费者想买二手车却有顾虑，“这车以前有没有出现过事故？

目前的真实车况如何？

维修保养的情况是否良好？

”顾虑是制约消费潜力进一步释放的瓶颈之一。

造成顾虑的原因有很多：

二手车市场的准入门槛较低，从事二手车业务的企业“鱼龙混杂”，诚信难以保证；

缺乏专业、客观的技术评估体系；

交易信息不透明……

市场容量分析：

2011年，长春华港机动车市场开发有限公司二手车交易量是5.2万台，2012年，这一交易量是5.6万台。

目前二手车交易过程中最主要的问题是信息不对称和诚信缺失。

“信息不对称即买方隐瞒车况，造成买卖双方信息不一致。

诚信缺失，是指在二手车流通环节中还有一些事故车、拼装车在流通。

“二手车交易量和新车的销售量、保有量这两个因素有关系。

据估计，长春市二手车年交易量在两年以内会超过10万台。

也就是说，从现在起至2015年，每年会有10万台二手车在长春市场流通。

理念：

通过互联网创新结合线下品牌零售店的模式为广大消费者打造一个遍布长春的二手车零售平台。

平台针对个人消费者的商业模式。

首先，通过更有效的方式集合上游广泛优质车源，缩短中间环节；

其次，我们制定的行业标准，对二手车这种非标准化的产品进行检测、评级和定价；

最后，我们在线下开立具有规模的展厅体验店，让消费者进行实体挑选和放心试驾，并提供更多关于车的贴心增值服务。

总结来讲我们要做到二手车的4S店，就是二手车里的京东＋沃尔玛。

小结：

上述分析表明，后服务市场需求量极大。

其中市场最大、最具有可持续发展的是：

二手车、保险、保养三大版块。

汽车连锁店商业计划

一、发展愿景

建立专业汽车服务品牌，通过连锁店及网络平台让汽车客户享受到更加方便、便宜且专业的服务。

二、发展思路阐述

从上述分析来看，本项目的发展实质就是在客户抱怨和消费障碍之间寻找一个解决方案。

核心点就是便捷和专业。

“便捷”一是要客户方便随时找得到，二是出现的问题能够快速得以解决。

这一问题我们设想通过三个点给予解决：

●区域市场主要社区建立一定数量的社区店，让客户随处可见。

●建立简单易记的联系方式（热线、app），让客户方便联络。

●救援系统的“限时到位服务”。

“专业”主要是解决客户消费放心的问题。

由于缺乏厂家认证，解决这个问题的难度比较大。

我们计划：

在大型商场、卖场或4S站群附近建立类似4S的大型中心店（快保快修中心店），通过中心店的形象、专业服务提升连锁品牌的对外影响力。

参照4S的管理模式，对连锁店的客户提供更加专业的服务及承诺（包括保养服务手册、质保承诺、救援服务等）。

另外，取得当地维修协会技术认证、与世界知名配件商、设备商的合作、建立保险公司定损中心等也可作为提升客户信任的辅助手段。

这一项目的建设过程中，社区连锁店的终端统一形象、服务品牌的对外宣传推广以及项目推进时间配合三个问题非常重要。

统一的标准化连锁管理：

统一、有档次的终端形象确保客户有直观的感受。

通过现场管控、操作流程的标准化、专业化让客户接受我们设计的“连锁店专业等同于4S店，便捷及价格大大优于4S店”的经营定位。

强势推广、塑造服务品牌是通过对消费者消费观念的转变帮助连锁店吸引更多的客户，同时更重要的是为第二批网络的发展打下基础。

连锁店的覆盖规模和服务品牌推广的时间进度配合对这一项目的发展有着至关重要的作用。

需要在较短的时间内形成一定的建店规模。

否则，无法满足这一项目首要的“便捷”要求。

同时，由于传统的消费观念障碍使得如何通过品牌塑造和宣传让客户接受连锁业态变得非常重要。

项目的这两个点是虚实结合，在时间进度上的配合是项目成功的关键点。

从后服务市场的需求分析来看，二手整车销售、保险、保养、是连锁店的三大业务板块。

其中保险是项目的核心业务。

目前的UAA、车盟、众多保险代理公司的卖点都基于这点。

但由于没有维修实体的支撑，很多服务承诺落地执行存在着较大的问题。

因此初期靠保险折扣取得较大成功类似组织后期发展均受到一定影响。

所以连锁店的业务发展基础实质是保险，但我们更需要强调服务到位的可能性，以可感受的高水平服务确保客户的持续消费。

首期建设的连锁店需要强有力的中心管控，全资连锁店最为适合。

本项目发展本身有两个商业机会。

一是连锁实体的经营，一是通过移动互联网平台对客户的影响力增加更多的可以实现利润的项目。

建店方式参考：

根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考。

A、直营连锁：

连锁店由总部全资开设，总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责，总部对店长进行监督和考核，在总部的统一的经营理念下，经营同类商品，提供同样服务，进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理，统一经营，统一核算，统负盈亏。

国内采用这种经营方式的：

红旗连锁，好又多等。

优势：

所有权、经营权、管理权高度统一，便于中心的一体化操作，能够建立良好的品牌效应。

劣势：

由于店长的经营管理权限有限，同时各连锁店所在地理位置比较分散，因此对各店的经营业绩的考核有一定难度。

B、店长承包经营制：

连锁店由总部投资设立，各店由店长承包经营，店长和连锁中心每年签定承包经营合同，在合同中规定统一的品牌经营和形象设计，中心根据每年的经营情况核准下一年的经营指标，如果超额完成经营指标，就超额部分，各店按一定比例提成，进行奖励，如果未完成经营指标，就差额部分，按一定比例处罚。

所有权和经营权分离，减少中心对各店的管理成本，同时又能充分调动各店长的经营管理积极性。

对各店的会计核算难度较大，各店之间竞争又影响统一品牌的风险。

C、控股连锁：

连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数，中心无偿赠送店长10%的股权（店长只有这部分股权的收益分配权，无所有权），另店长至少出资认购1%的股权。

每年收益分配，50%以现金分红，另外的50%以股权的形式分红，红股按照当年会计年度每股实际价值折算。

店长及其关联人累积持股不得超过49%，到达该上限以后，店长不得再认购股权，收益分配不再实行红股的形式，而给店长以现金分红。

若店长出资认购股份超过39%（包括39%），中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内，属于中心无偿赠送的股权无偿收回。

能够调动店长的经营管理的积极性。

控股权部分稀释，同时由于店长和中心同处于股东地位，中心对店长的约束力度较弱。

D、自愿连锁：

各连锁店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部的指导下共同经营，各店自主经营，自负盈亏，店长采用聘用制，中心对店长在任期内的经营目标的完成进行监督和考核。

优势:

各店有充分的经营自主权，更能适应市场的竞争。

各店的开设成本比较高,工商税务程序繁琐。

E、特许连锁（或称加盟连锁）：

连锁店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营权集中于总部。

考虑到初期的统一经营管理更能形成好的品牌效