小企业组织结构分析Word格式.doc

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2013.4.12

组织结构是指组织将人、信息、资源和技术组合起来的方式，这种方式应当有效地帮助组织实现其目的。

企业的组织结构是企业战略实施的方案，构成了企业运行和管理的基础。

随着中国经济的蓬勃发展，大量中小企业的飞速发展和壮大，成为我国经济发展中的亮点。

但通常来说，不适合的组织结构设计会严重影响组织效能的发挥。

　　一、实例简介

　　A公司是一家民营高科技企业，从事电信网络侧试设备的研制和生产，其客户主要为电信运营商，公司主要是按照职能来划分部门的。

成立10年来.员工将近500人，销售额8000多万，发展速度迅猛。

在高速发展的过程中，公司在管理上的欠缺逐渐显现出来，如业务流程不畅、部门协调困难等。

　　二、A企业组织结构存在问题

　　从图可以看出，A公司主要是按照职能来划分部门的。

这种结构适应于中小企业起步阶段，但随着企业的发展，职能式的组织结构会出现很多问题，阻碍公司的进一步发展。

A公司组织结构存在的问题主要有以下几个方面：

　　1.职能分解过粗，专业人员分散

　　关键的软件业务没有专设部门，而是分散于两个产品部门中，严重影响软件人员的统一管理和软件业务的顺利进行。

　　2.岗位职责不明确，责权不对等

　　测试部担负着执行产品测试、编写转生产工艺文件等两大职能，然而组织结构设计中并没有清晰地体现这两种职能，不利于测试部门恰当地安排工作，同时也影响测试部与研发部门的配合。

　　3.各职能部门内部缺乏管理控制

　　生产职能部门内部没有进行明确的职权划分，缺乏流程管理的控制中心，无法实现对生产过程有力的控制。

　　4.信息沟通不畅，协调不力

　　直线职能式的组织结构导致部门间横向协调不力，信息流动不畅，沟通困难，部门之间缺少积极主动的横向沟通，尤其在职能部门与业务部门之间，已造成效率低下。

　　5.非产品导向

　　A公司经营产品涉及几大类共几十种，但没有专职的产品经理全面负责某一产品的所有相关工作，没有包含多个职能部门的统一的产品团队，造成某一产品的相关工作无专人集中负责，几个职能各管一摊，协调不良。

　　三、影晌组织结构形态的关键因索

　　企业组织结构的形态受很多因素的影响，相对关键的因素有企业战略、组织环境、组织自身的技术特点、组织规模和生命周期等。

　　1.企业战略

　　A公司实行产品差异化市场战略，这就要求公司的组织结构具有更高的适应性和灵活性。

结构上要求纵向具有弹性，横向强化协调沟通的能力。

　　2.组织环境

　　A公司处于电信设备领域，电信行业的高速发展和激烈竞争使得该行业的市场和技术环境都具有高度的不确定性。

这就要求企业不得不强化与环境的接口功能，不断加强企业内部的整合能力，强调有机的而非僵化的内部过程。

　　3.组织技术特点

　　A公司技术的先进性和复杂性，以及研发职能内部的高度相互依存性，要求企业的组织结构强调非正规性、高度分权、协调沟通，建立具有跨越职能的横向结构以适应相互依存关系。

　　4.组织规模与生命周期

　　A公司正在从小型企业向规范化迈进，然而外界复杂多变的环境不允许其先建立一个正规化的组织，再来降低正规化所必然带来的官僚性，需要在目前便时刻注意保持灵活和快速反应的能力。

　　四、改进措施

　　通过以上几方面的分析，可以得到对A公司组织结构进行设计和调整的基本方向:

　　首先，建立跨部门的团队，以加强内部的横向沟通和协作，实现组织结构设计整体的有机化。

通过加强企业内各方面能力的整合，最终达到适应外部环境快速变化、保持内部研发工作高度依存性的目的。

　　其次，从结构上保证公司运作是以完整的产品为核心，而非单纯强调部门职能，从而在企业内部强化产品观念，增强产品生命周期管理；

对内加强协同、提高资源利用；

对外有效满足客户需求。

　　最后，对于公司内应承担的各种职能，应按照不同的标准和原则设计，或体现灵活性，或体现规范性。

作为高科技企业，A公司中研发职能占有很大的比重，其次是营销和生产职能，因此其组织结构主要围绕这三大职能进行设计，其他运营职能则起支持辅助作用。

　　按照以上三大理念，A公司的组织结构可以作这样的设计和调整，如下页图2所示。

　　1.研发职能：

以产品为中心

　　首先，建立产品部，加强横向结构，强化产品的核心地位。

在组织产品团队时，由产品经理调配相应人员，共同组成产品团队。

通过这种方式，建立起跨部门的团队，打破组织内部的横向界限。

其次，建立硬件部、软件部，与产品部平行。

通过保有硬件部和软件部的方式，使研发人员具有归属感，以提供一定程度上的组织稳定感。

第三，与硬件、软件部平行，建立测试部，专职负责公司

各个产品的测试和产品开发与生产的接口。

　　由于有专职的产品经理负责特定产品，保证了该产品的完整性，所有的开发工作统一在完整的产品概念之下，而市场、销售、生产、售后服务也都能针对这个明确的产品进行，各个部门以一个产品为核心结合起来，通过产品经理的沟通协调，促进信息的横向传递，加强部门间的合作与交流，从而克服A公司组织中横向交流不足、部门沟通不畅，以及缺乏产品全面管理的问题。

　　2.营销职能：

万众一心，动态横向协作

　　营销职能包括市场部和销售部，前者从事市场调研与产品规划，后者进行产品销售。

这里也包括两个跨部门的团队，即产品规划团队和应标小组。

市场部产品规划人员需要具有较强的技术背景和市场分析能力，以市场调研的信息为基础，规划公司未来产品。

销售部的销售代表在用户招标时，由A公司在该地区的销售处主管授权其向总部要求组成应标小组，并全权负责应标过程。

　　3.生产中心：

按生产线规范管理

　　生产中心负责将开发成果最有效率地实物化，强调规范化的管理。

在横向上，生产过程划分为多个产品的生产；

纵向上，每一个产品的生产包含着多道前后相连的工序。

因此，可以将生产人员按横向和纵向组合起来，根据公司当前交付生产的产品种类成立生产线，任命生产线主管，全面负责该产品的生产过程和质量。

　　在每条生产线的内部，按生产程序划分专业人员。

生产中心通常需要具备以下的管理职能：

生产场地的规划管理、生产线的设计和管理、生产任务的统筹安排、人力资源管理、库房管理等。

　　4.运营职能：

全力提供支持

　　运营职能包括财务部、人力资源部和总务部，从不同的职能方面对整个公司的运作给予支持。

这样，按照前面的设计思路，对A公司的组织结构完成了设计和调整：

设立产品部，在组织内部建立以产品为核心的运作过程；

建立产品团队、产品规划团队、应标小组这三个动态的跨部门合作单元，强化信息的横向流动和组织本身的灵活性和适应性；

同时，对生产职能加强规范化管理。

应当说，这样的组织结构将在一定程度上解决A公司当前结构所面临的最主要的问题。

　　当然，组织结构始终需要适应企业内外部环境的变化，随着企业的发展而不断调整，企业的组织结构将是一个“调整一稳定一再调整一再稳定”的螺旋上升式的发展轨迹。

企业的管理者应时刻洞察组织当前结构与组织内外部环境间的适应性，前瞻性地对组织结构进行积极的设计和调整，从而使组织效能始终保持最大化。

　　参考文献

　　[1]施桂英.试论我国中小企业的发展［J］.北方经济．2003（12）.

　　[2]甄风荣．我国中小企业发展中存在的问题与对策［J］．华北航天工业学院学报．2004（4）.

　　[3]米娟．关于我国中小企业发展问题研究［Ｊ］.辽宁经济，2001（10）.