啤酒营销渠道课程设计Word格式.doc

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由于啤酒的消费群体分布面非常广而且市场密度很高，为了使消费者能够及时有效的接触到企业的产品，啤酒企业采用密度高、覆盖面广的营销渠道模式。

高密度、盖面广的渠道模式有利于和消费者进行及时有效的沟通并建立起亲密感，容易使消费者接受企业的产品。

（3）啤酒营销渠道具有扁平化特征

一方面，啤酒对新鲜度要求比较高，在60天内饮用其口感最佳，因此为了使消费者能够快捷便利的购买到啤酒，企业会采取短营销渠道策略；

一方面，啤酒包装物的成本很高，约占售价的30%，为节约成本，企业一般采取回收再利用啤酒瓶。

因此空瓶箱的回收率及回收速度直接影响到固定资产的周转效率，而扁平化的渠道结构有利于提高啤酒包装物的回收速度和回收率。

（4）啤酒的营销渠道具有共用性

在传统的渠道链（经销商一~二级批发商一一零售终端一~消费者）中，厂家除了限制经销商不能经营其他品牌的啤酒外，对二级批发商、零售终端和消费者的经营范围却很难控制。

经销商只经营一种啤酒品牌，二批商及终端网点往往销售两种品牌以上的啤酒。

可见啤酒渠道有以下特征：

是许多不同类的快速消费品厂家共用一条渠道链；

是许多不同品牌的啤酒厂家会共用渠道链中的某些环节。

（二）雪津啤酒概述

雪津啤酒的总部位于福建省莆田市涵江区，始建于1986年，截止2007年拥有四家工厂，目前雪津啤酒年产销量达120万吨以上，居全国行业前8名，其中单厂实际产销量接近80万吨/年，居全国行业前3名，雪津单品牌产销量居全国行业前3名，于2005年先后获得“中国名牌”和“中国驰名商标”称号，已成为国家大型一档啤酒生产企业和福建省啤酒行业的龙头企业，被业内誉为最具规模效益和成长性最好的啤酒生产企业之一。

2005年底英博收购雪津啤酒后，英博雪津啤酒有限公司拥有英博中国中区的绝对管理权，其市场辖区包括福建、江西、湖南、宁波、南京、江苏等区域市场，工厂也由此扩大到了10多家，年产能达180万吨。

其实力大大增强。

二雪津啤酒营销渠道的现状与问题分析

（一）雪津啤酒营销渠道的现状

1．渠道职能的综合化

雪津啤酒的营销渠道不仅具有分销、仓储、空瓶箱回收等有形的职能，而且还具有降低财务风险、品牌传播、培育品牌忠诚度、市场信息传递等无形的职能。

2．渠道结构多元化

雪津啤酒各区域的市场环境的差异性造成了多种渠道并存的局面，不但产生了一些新的渠道模式，而且原有的老渠道也在变革中不断发展。

通过在各地区设立经销商的渠道模式是雪津啤酒目前在营销中最基本最普遍的渠道模式，这样的模式又分为三种子模式（结构如图2一1所示）：

模式一。

经销商利用二级批发商将啤酒销售到终端网点，最终再销售到消费者手里；

模式二。

由于区域市场的发展不均衡、终端客户配合的难易程不同、再加上各区域的战略意图不一样等因素导至区域内传统的长渠道营销模式与“直销直供”模式并存，即经销商的部分啤酒或市场是通过二级批发商分销到终端网点，部分啤酒或市场则由其本身直接销售到终端网点；

模式三。

除了选聘部分二级批发商作为协管员协助公司开展业务外，公司所有的啤酒均由经销商销售给终端商，再由终端商销售给最终消费者。

雪津啤酒称这种渠道模式为“莆田模式”。

图2-1“莆田模式”

3．软终端建设领先于竞争者

软终端是指终端网点的现场人员，包括老板、服务员、营销员、促销员、消费者等。

软终端对产品和品牌的认可度直接关系到产品实现消费的效率，正确的终端策略是利用一切手段让软终端对产品产生认同，并接受。

一方面雪津啤酒通过为终端提供周到的销售服务，加强终端的拜访并认真听取其反馈的意见和建议，对关键人员开展积极有效的互动活动（如联欢、聚会等），提高软终端对雪津啤酒的认同度。

另一方面针对重大节假日（如酒店周年庆典及春节、中秋、圣诞节等），雪津啤酒提前做好准备，协助终端营造节日消费气氛（如:

进行场地布置、张贴节日POP、悬挂节日宣传灯箱、发放节日服装等），开展对消费者抽奖、赠饮等营销活动，提升软终端对雪津品牌的认同感。

4．长期共赢的厂商关系

随着市场竞争的加剧，雪津啤酒越来越重视渠道的稳定性，而厂商关系的稳定性决定了渠道的稳定性。

雪津啤酒不再把经销商看作外人，而是把经销商当成是企业的一部分。

厂商关系从松散交易型向紧密合作型发展，从交易型向利益共赢型发展，从短期型向战略型发展。

彼此之间建立长期、互信的关系，通过经销商参股、参与年度营销战略研讨会等形式把经销商的利润与公司结合在一起，促使经销商考虑自身利益的同时兼顾公司整体利益。

另外公司加强经销商的培训与管理，提高经销商的经营能力，从而提升经销商在行业中的竞争力。

5．厂家与职工关系

雪津啤酒通过职工参股、合理化建议等激励机制提高职工的参与度及对品牌的忠诚度，降低员工流失率。

近几年来除有少部份销售人员在合同期满后辞职外，其他工作人员基本上不会有太大的变动。

（二）雪津啤酒营销渠道中存在的问题

1．信息化进程赶不上渠道创新的需要

信息化主要是指雪津啤酒关于经销商、二批商、终端网点及消费者的销售能力、库存情况、信用等级、财务状况、终端点与二批商的对应关系等信息的数据库建设。

目前雪津啤酒除了在莆田市场所建立的数据库较为完整外，其他区域市场所建立的数据库基本上只能到经销商这层面，关于二批商、终端的数据库建设大基本上还处于信息收集阶段。

信息化程度不高严重阻碍了雪津啤酒营销渠道的创新与发展。

2．销售队伍出现不稳定现象

2005年底英博以近60亿元人民币收购雪津啤酒后，雪津啤酒销售队伍出现不稳定的现象。

主要有几种情况：

一是那些持有原始股的雪津人一夜都成了百万、千万甚至上亿富翁。

至今原股票持有者基本上己经全部套现，部分员工特别是销售主管出现了辞职、贪于享受、工作积极性不高等不稳定现象；

二是某些未持有股票的销售人员看到同事一夜变富心里不平衡，在销售过程中开始出现贪腐现象；

三是近年来雪津啤酒高速发展及英博集团对原雪津啤酒中高层领导的重用，致使部分中高层管理者出现了一定程度的官僚现象，与市场离得越来越远。

3．新产品的更换频率太高

雪津啤酒近几年每年都会推出好几种新概念的产品，有些产品由于在上市前没有作好充分的市场调研，无法真正满足消费者的需求，推扩难度和投入的推扩费都相当的大，没有推广几个月就夭折了，造成了营销费用的巨大浪费。

在供过于求的时代再沿用原来“以产定销”的经营思路是走不通的，这样往往会造成新产品更换频率过高、营销费用过度浪费等问题的出现。

4．渠道链的整体利润太低

虽然雪津啤酒80%以上的产品是中高档产品，但是一方面由于原材料采购价格、运输费用、财务费用等不断的上涨，造成雪津啤酒的综合成本上涨;

另一方面由于市场竞争激烈，造成促销费用、渠道管理费用等居高不下。

上述两方面原因造成雪津啤酒渠道链的整体利润不高。

5．营销人才储备不满足其市场高速扩张的需求

雪津啤酒大举进军我国江西、湖南、湖北、江苏、浙江、上海等华中部分市场后，各地市场得到了迅猛发展。

此时公司急需一大批具有大区管理经验的营销人才来满足其市场的高速发展。

三雪津啤酒营销渠道建设

雪津啤酒在渠道设计及管理过程中应以市场的实际需求为出发点，以市场为导向，同时兼顾渠道各成员的利益。

本章将从这个角度出发来讨论雪津啤酒营销渠道的设计与管理。

（一）雪津啤酒营销渠道设计程序

提高啤酒营销渠道运营效率的最根本途径还在于根据企业实际情况和市场发展要求，实施营销渠道模式的不断创新。

由于渠道的设计是对涉及公司命运问题的谋划。

营销渠道是企业的无形资产，如何建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，在整个营销组合策略中占有独特的地位。

渠道战略是营销中最具挑战性和最难的战略组成部分。

它的程序正确与否，直接影响到公司的前途，渠道改进工作的重要性，决定了这项工作必须按照一定的程序来进行。

因为只有正确的渠道制定程序的指导，渠道改进制定工作才能有章可寻，且各步骤必须有次序的配合进行。

所以先解释一下雪津啤酒营销渠道改进设计方案的制定程序。

见图3一1所示。

图3一1雪津啤酒渠道设计流程图

（二）雪津啤酒渠道结构选择的影响因素

1．公司营销战略

公司的销售模式取决于公司的营销战略，而公司的营销战略又取决于公司的整体经营战略。

目前雪津啤酒的经营战略是借助英博啤酒国际品牌运作的优势，走品牌化道路。

继续牢牢控制福建、江西两省的大中城市的核心市场，向周边区域不断拓展和渗透的营销战略。

2．产品特性

由于啤酒是快速消费品，在光照和震荡的情况下易爆炸，而且饮用对新鲜度要求比较高，属于“低值高质的”的产品（重量比较高，但是单位的价值比较低），一般的销售半径为250到300公里，超出这个销售半径，其物流成本很高，产品的竞争力会下降。

正因为这样的产品特点，雪津啤酒进行渠道创新，不断的缩短销售渠道的长度，使产品能够以最快的速度转移到消费者的手中。

据统计雪津啤酒在旺季的时候啤酒的流通周期不超过30天，即在市场上很难发现生产日期是30天之前的啤酒。

3．市场竞争情况

众多厂家在啤酒品质、生产成本及促销方式上同质化非常严重，为了在竞争白热化的市场中获得较大的市场占有率，各啤酒企业纷纷在营销渠道管理上下功夫，对营销渠道进行不断的创新和改革使其更加适合市场发展的需求。

对终端的重视程度越来越高，营销渠道越来越来扁平化，雪津啤酒也不例外。

4．成本与收益分析

由于在开展直供直销的过程中会使渠道成员的部分利益受到损害，因此在渠道扁平化的改革过程中会遇到经销商、二级批发商、终端以及业务员的强烈抵制。

主要原因：

（l）经销商因公司开展直供直销要招聘更多的业务员、配备更多的送货车辆、设更多仓储中心等等均会在短期内增加经销商的成本；

（2）二级批发商在渠道中的地位和作用受到威胁，且原来二级批发商可以克扣通路促销费用为已有，现在则不行；

3）终端担心与新的供应商的合作是否会有问题，所以通常抵制渠道改革；

（4）由于开展直供直销，公司及经销商的业务员的工作强度、工作压力都有不同程度的增加。

这些种种的阻力是雪津啤酒在进行渠道改革过程中所必须面对的。

经过多年市场运作及渠道管理经验的积累，雪津啤酒总结出市场份额较高的情况下进行渠道改革其受到的阻力会小，成功的概率会高，而且存在着一个是否采取直销模式的最佳均衡点SE，即当市场占有率达到S。

时采取直销模式，此时投入产出比最大（如图3一2所示）。

雪津啤酒在渠道改革过程中不断的权衡成本与收益，直到市场占有率达到一定水平才开展直供直销的渠道模式。

图3一2代理与直销比较图

5．产品结构

不同档次的啤酒其所销售的区域和对象有很大的差异，因此雪津啤酒在渠道建设时应当考虑如何选择分销商才能更有利于实现自己的产品结构策略。

目前雪津啤酒的中高档产品约占80%，大众化产品只占约20%（以2006的销售情况为例，详见图3一3），基于这样的产品结构需要雪津啤酒更加注重各城市及各乡镇的中心地带的渠道建设。

在供不应求的时候公司首先保证城区及乡镇的中心地带的A、B、C终端网点的销售，然后再满足其他D类终端需求。

图3一3雪津啤酒的产品结构

（三）啤酒市场细分及雪津啤酒目标定位

虽然我国啤酒的市场容量还有很大的发展空间，但目前市场过高的供给量与相对不足的需求量之间形成了十分尖锐的矛盾，每个啤酒企业都不遗余力地对每一点市场份额进行残酷的争夺，市场竞争异常激烈。

只有进行市场细分、明确各个细分市场的具体需求差异，才能确定目标市场，进而才能使我们根据目标市场确定渠道的结构。

根据前文对啤酒的需求结构及影响雪津啤