多元激励Word文档格式.doc

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1．X—Y理论

这一理论建立在对人的基本看法的基础上，从而提出激励人行为的方法。

如果对人从“恶”的方面认识，其对行为的控制，就严厉、强制；

如果从“善”的方面认识人，其行为的控制方法则采取温和、诱导的方式。

2．双因素理论

“双因素理论”也称“保健因素一激励因素理论”。

这种理论认为在管理中有些措施因素能消除职工的不满，但不能调动其积极的工作行为，这些因素类似卫生保健对人体的作用，有预防效果而不会导致身体健康，所以称为保健因素，如改善环境条件、标准化规范化管理、监督、检查、安全奖等。

而能起激励作用。

调动领导和职工自觉的安全积极性和创造性的因素是激励安全需要、变“要我安全为我要安全”、得到家人和社会支持与承认、采取安全文化的手段等。

双因素理论是针对满足人的需要的目标或诱因提出来的，在实用中有一定的道理，但在某种条件下也并非如此。

在一定条件下，保健因素也有激励作用。

3．强化理论

强化指通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚）使行为得到重复或制止的过程。

强化理论的基本观点是：

①人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生。

例如，当一个人做了好事受到表扬，会促使他再做好事；

当一个做了错事受到批评，就会使他减少做类似的错事；

②欲激励人按一定要求和方式去工作，奖励（给予报酬）比惩罚更有效；

③反馈是强化的一种重要形式，反馈就是使工作者知道结果；

④为了使某种行为得到加强，奖赏（报酬）应在行为发生以后尽快提供，考虑强化的时效性，延缓提供奖赏会降低强化作用的效果；

⑤对所希望发生的行为应该明确规定和表述。

只有行为的目标明确而具体，才能对行为效果进行衡量和及时予以奖励。

强化理论在安全管理中得到广泛的应用，如安全奖励、事故罚款、安全单票否决、企业升级安全指标等。

4．期望理论

这一理论用如下公式表述：

激励力=目标效价×

期望概率。

激励力是指调动积极性发挥内部潜力；

目标效价指个人对某一行为成果价值的主观评价；

期望概率指行为导致成果的可能性大小。

这一理论说明，应从提高目标效价和增强实现目标的可能性两个方面去激励人的安全行为。

5．公平理论

这一理论告诉我们，应重视“比较存在”的意义及作用，不仅要实行按劳付酬的原则，还要考虑同类活动及周围环境的状况，尽量做到公平合理，否则会挫伤人的积极性

另外在行为激励中还有领导行为激励，发挥领导行为的激励作用，是实施企业有效领导和管理不可缺少的条件，也是当今企业领导科学与管理科学的一个重要课题。

　　所谓领导行为的激励作用，就是企业领导者有效地影响或改变企业职工的心理和行为，亦即领导的状况与行为在职工身上产生的心理效应。

据国外现代管理的研究成果表明：

即使工资、奖金、福利和生活、工作压力等激励因素发挥充分，也只能调动职工积极性的６０％，另外４０％有待领导者以其超群卓越的行为来调动。

显然，在市场经济逐步完善，电力企业改革日益深化的今天，作为企业领导者不仅应该充分利用思想政治工作的强大优势和奖罚分明的企业制度，还要善于发挥自身有效的激励作用，利用独有的激励优势和良性辐射作用，激发职工和企业荣辱与共的责任感，最大限度地调动大家的工作积极性，不断增强企业内部的凝聚力和向心力。

美国管理者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友在他任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。

当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说：

“咦！

怎么没有香蕉呢？

“从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉“的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！

可见，企业领导者的行为会产生多么大的作用！

　　这种用企业领导者在某些方面的有意行为来激发下级的激励方法就是行为激励法。

由于企业领导者处于员工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成为众人关注的焦点，因而在一个企业里，没有什么比企业最高层领导亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事的重要性了。

　　行为激励法三个要点：

　　1、生活上的行为激励。

分三个方面：

（1）有乐同享；

（2）有苦同当；

（3）有难当先。

　　2、工作上的行为激励。

领导人身先士卒，不是在危难之时才表示出来，而是在平时小事上也要表现出身先士卒，起到表率作用。

　　3、态度上的激励。

由于态度是认知因素、情感因素和行为因素所构成的，当出现紧急情况时，领导人惊慌失措就必然影响下级的情绪，搞得手忙脚乱，不知所措，结果会坏大事。

信任激励

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运传。

信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才讲更为重要。

信任激励是一种基本激励方式。

干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

　　领导干部对群众信任体现在相信群众、依靠群众、发扬群众的主人翁精神上；

对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。

刘备“三顾茅庐”力请诸葛亮显出一个：

“诚”字；

魏征从谏如流，得益于唐太宗的一个“信”字；

这都充分体现了对人才的充分信任上。

只有在信任基础之上的放手使用，也才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。

有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。

荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。

如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

与之相对的是负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。

按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。

越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。

如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。

淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。

同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。

下面，我们请另一位同学进行介绍

文化激励：

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。

具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。

关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因

首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。

如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。

员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。

那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。

　　其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。

只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。

对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。

例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。

　企业文化的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。

企业文化能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求；

企业文化能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；

企业文化能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。

感情激励：

情感，是人们对客观事物和自己态度具有的某种独特色彩的体验。

古人云：

“感人心者，莫过于情。

”人都是富有感情的，实践已经证明，动之以情是企业管理者激励行为的一个重要环节和先决条件。

感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性的一种激励方式。

为强化感情激励，企业领导必须深入一线、深入员工，交流思想，沟通感情，增进彼此的理解和信任。

一是要尊重员工。

尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看作是企业的主人，切实把尊重员工落实到实际行动上，尊重员工的选择、尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护好员工的自尊。

二是要信任员工。

领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在，获得努力工作的动力之源。

要从内心信任员工，相信他们会把工作做好；

要学会适度放权，放手让员工去做。

三是要关心支持员工。

要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，大力支持、鼓励和帮助员工做好日常工作。

企业领导者重视人际沟通，善于做弹拨职工心灵的“琴师”，与职工建立一定的感情联系，就会增强领导与职工在感情上的融洽度，使职工对领导者有一种亲近感，容易接受领导者的影响。

“高山流水识知音”，企业管理者与职工之间也应努力形成一种知音、知己的氛围。

感情联系虽然是无形的，却不受时间、空间的限制，与有形的物质相比更能产生持久的效应。

最后我们来详细看的是目标激励。

相信大家对马斯洛的需要层次理论并不陌生，美国著名社会心理学家马斯洛把人的各种需要归结为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，其中自我实现的需要是人的需要的最高层次。

目标激励就是通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，