IT项目管理过程中易出现的问题及解决方法Word格式.doc

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包括项目分析期内的每一年）

3、每年的现金流动（从每年的财政收入中减去成本支出）

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。

一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。

（如时间、数量或质量等）在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算。

三、什么是成本效益分析？

在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。

你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。

最后只有一个方案是“最佳”的。

成本效益分析（CBA）会对各种可供选择的方案（技术、项目等）进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。

好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。

有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。

但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。

它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等。

四、到底什么是风险管理？

风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。

综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。

在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。

要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险。

五、什么是项目计划？

在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。

项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。

设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。

项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。

同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。

例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多。

六、项目交付的重要性如何？

项目交付非常重要。

因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：

状态报告等。

七、项目影响分析的目的是什么？

项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。

对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。

这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准。

八、商业案例与成本收益分析是否等同？

两者是相似的，但并不完全等同。

两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。

商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。

与成本收益分析相比，商业案例更全面。

比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。

成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果。

九、什么是范围管理？

对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。

对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。

能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。

下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型（业务需求、现状评估）

2、范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试）

3、范围内和范围外的数据类型（财务、销售、员工）

4、范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）

5、范围内和范围外的部门（人力资源、制造商、供货商）

6、范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）

十、项目范围蔓延是如何发生的？

很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。

因此在实际工作当中就往往有这样一种趋势，很多项目经理没有经过太多的思考就把新的工作增加到了项目当中。

我们所说的项目蔓延就是指一个项目接受了很多小的变化的情况。

当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目小组才意识到他们承担了太多的超额任务，已经无法按照原有的时间和预算框架来完成项目了。

十一、什么是项目成功完成的标准？

项目的质量是由客户而不是项目经理决定的。

项目经理可能并不了解客户对项目的预期，这可能会增加项目经理的工作难度。

在这个时候判断项目是否成功完成的标准就派上用场了。

有了这个标准，项目小组和客户之间在项目交付期望上就达成了一致。

这个标准应该被包含在项目计划当中。

十二、SLA的作用是什么？

服务品质协议（ServiceLevelAgreement，SLA）以契约的方式体现了客户对服务供应商的IT要求。

尽管随着时间的不断推移，服务品质协议的文本也会有所改动以适应新的IT功能的发展。

它最初是用来保证网络服务的带宽和连通性的。

十三、项目资助人和利益关系人之间的区别是什么？

项目资助人是为项目出资的个人或团体的代表。

而利益关系人则是与项目有直接利益关系的个人。

如果项目会对某人的工作产生影响，那这个人就是利益关系人。

有些利益关系人直接参与到项目当中，也有的利益关系人委托了代表来实现自己的利益。

十四、什么是项目审计？

在项目审计过程当中，项目经理会提出一系列问题，以确保项目按照原有的程序和规程进行。

例如下面的这些问题：

1、关键的利益关系人是否参与了项目计划的制定？

2、项目资助人和主要利益关系人是否正式批准了项目计划中对项目的界定

3、工作计划是否被用来对小组成员的工作进行管理和监督？

4、工作计划是否准确的反映了实际的工作情况？

5、项目经理是否能够明确说明项目在某个时间的实际进展状况以及按照计划应该达到的状态？

6、项目的具体目标是否能够实现？

7、项目的成本、工期和质量是否都处在计划的轨道上？

8、已经预计到的风险是否得到了控制？

是否查明有新的风险存在？

9、问题是否能够被及时发现并得到解决？

尽管在大多数公司当中，公司内部的项目管理办公室（PMO）就可以提供项目审计服务，但是服务供应商也应该单独提供该服务。

实际上，有很多顾问在项目审计方面都有着丰富的专业经验。

有的时候，让外部机构和专业人士承担项目审计的职责能够使项目审计更为正规，也更能够引起公司高级管理层的重视。

十五、如何判断“从属”项目任务？

“从属”项目任务是指那些要依赖于其他任务的完成才能够完成的项目任务。

例如，在为企业内部互联网做一个视觉效果之前，你需要首先对商业需求进行评估。

项目任务的依赖性主要体现为两种形式：

只有在某项任务完成之后，旨在完成该从属项目任务的工作才能够开始进行。

你的工作直接影响到下一个人的工作，你的工作成果直接为下一个人完成从属项目任务服务。

十六、什么是项目里程碑（projectmilestones）？

项目里程碑是指项目进展中最主要的任务。

项目里程碑应该被列在项目计划当中，以便让股东了解在项目进行过程当中的那些时间段会有主要的项目任务完成。

十七、哪些阶段与项目相对应？

与项目相关的阶段包括：

1、探索阶段。

在这个阶段当中，公司要对是否需要进行某个项目进行判断。

在探索阶段，项目经理要领导大家根据公司目前的业务状况进行项目需求分析，并且了解项目需要的资源是否具备。

2、开始阶段。

在这个阶段当中，项目经理要对项目进行初步的计划，争取利益关系人的通过，并且争取到所需的预算。

3、设计阶段。

在这个阶段当中，项目经理要对现有的状况进行分析，决定你要做哪些工作项目，看看需要通过项目的完成实现哪些目标。

在大多数项目当中，利益关系人都会首先对项目需求进行界定，明确说明需要什么。

然后技术小组再界定如何实现这些需求。

对项目需求的界定是项目成果能够满足公司业务需求的基础。

4、构建阶段。

在这个阶段当中，项目经理要明确如何开展项目。

5、测试阶段。

在项目启动之前，这个时候你应该了解项目实际带来的效果。

6、实施阶段。

这个阶段需要培训使用新系统的用户，与利益关系人进行沟通，产品投产。

7、评估阶段。

在进入评估阶段之前，项目经理并不知道新的系统是否能够满足公司的业务需求。

而在对项目进行了评估之后，大家才能够判断是应该对项目计划进行修改，还是维持原有计划不变，又或是扩大乃至取消项目计划。

十八、什么是过程质量控制？

它与过程质量保证有何不同？

尽管过程质量控制和过程质量保证都是项目小组为了保证项目的高质量完成而采取的持续行动，两者之间还是有区别的。

这种区别体现在诸多方面，而最重要的一点就是没有质量保证的质量控制只能在问题出现之后才发现它，而不能防患于未然。

项目小组的每一个成员都必须有质量意识，争取把项目进行过程当中出现的问题的数量降到最低。

项目经理和项目小组成员都必须明白，质量管理的首要目标就是在不出问题的情况下完成项目，第二个目标则是尽可能及早发现问题。

分析一个项目经理的面试

一、背景

梁军（化名），北京某软件公司的项目经理，男，30岁，大学本科，在两家企业都担任过项目经理，能力都比较被认可，但最近所在企业经济效益较差，多次拖欠工资，梁军决定跳槽，仍以应聘项目经理为主，简历发出去后，面试机会很多，经过一些电话的初步筛选，梁军一口气面试了近20家企业，但没想到基本都是第一轮顺利通过，到了后面几轮，尤其是到了关键轮次，就再也没有了消息，梁军有些郁闷了。

二．分析

梁军找到我，“刘老师，请您给我分析分析吧！

”，我仔细了解了梁军的面试过程，发现首先是薪资要求偏高，梁军的综合素质虽然不错，但是做过的项目跟同行相比，不算多，尤其是在两家企业做项目时，行业完全不同，所以积累不丰。

此次跳槽，因企业经营困难，拖欠工资，梁军有一定的经济压力，急于找份能发按时发工资的工作是主要的，所以，应当调整自己的期望，薪资上不能要求太高。

我跟他说，首轮顺利通过，说明其沟通和表达能力被认可，但是到了后面，企业的中高层出面，那些老道的面试官很容易看出项目经验不足，如果