虚拟化人力资源管理知识分析Word格式.docx
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具体而言,直接导致虚拟化人力资源治理产生的缘故有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的进展。
1.1虚拟组织的出现
虚拟组织也叫虚拟企业(VirtualEnterprise),指两个或两个以上的企业为了完成某一特定任务,利用电子手段在短时刻内迅速建立起合作关系而构成的网络式联盟组织,它利用信息通信技术打破联合企业间的时空间隔。
这种联盟组织分合迅速,目的在于利用变化多端的种种市场机会;
在联盟组织内部,所有公司各自发挥自己的竞争优势,共同开发产品并迅速推向市场。
虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式,具有以下要紧特征:
精华集成。
虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。
不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡献各自的核心优势,将各自的劣势功能外部化,从而在竞争中最大效率地利用企业资源;
技术先进。
组成该类联盟组织的公司,以信息网络为依托建立动态联盟,使企业成员之间的信息传递和业务往来得以实现;
彼此信任。
联盟成员之间建立起相互信赖的伙伴关系是成功的关键。
成员公司之间能够分享技术、分担费用,相互取长补短,各自发挥优势;
反应迅捷。
这一新型的组织模式并无专门的领导机构,相互合作通过计算机网络,同时依照市场机遇和各自优势聚散自由,从而能够对企业内外部客户的需求做出更为迅速的反应。
虚拟组织由于借助信息网络,形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合,它大大降低了组织的开支,提高了工作效率,扩大了服务范围,缩短了产品进入市场的时刻,进而为各个公司提供了进展的力量和宽敞天地。
1.2现代信息通信技术的进展。
微电子和信息技术的进展日新月异,除了我们熟知的摩尔定律(每18个月在价格不变的情况下,微芯片的处理速度倍增)外,Gilder定律显示每12个月通信系统的带宽增长3倍;
Metcalf定律显示网络的价值将以其节点数量的平方速度增长。
IT产业的技术进步带来的溢出效应极大地推动了其它部门和产业的进展,也深刻地改写了知识经济时代的“游戏规则”:
数字资产规则,数字资产在被使用过程中没有损耗;
新规模经济,小公司在由大公司主导的市场上也可获得较低的单位成本;
新范围经济,同一套数字资产能够同时在不同的市场上实现价值;
新交易成本,虚拟价值链中的交易成本比实体价值链中的要低得多。
现代信息通信技术的惊人进步,使得虚拟化人力资源治理成为可能。
Internet、Intranet、Extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源治理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。
目前对虚拟化人力资源治理的研究仍处在起步时期,Lepak和Snell在1998年发表的文章“VirtualHR:
Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以战略性人力资源治理的视角切入研究,在虚拟化人力资源治理领域做出了开创性贡献。
赵春明在国内较早的一本研究虚拟组织的专著《虚拟企业》中讨论了虚拟企业中的人员领导与激励问题;
徐小军等在编著的《虚拟企业经营治理方法和实例》中介绍了虚拟企业小组的新工作方式。
2开放系统与虚拟化人力资源治理
系统科学认为,一个系统假如与环境有输入或输出或输入—输出关系,就称为开放系统,否则就称为封闭系统。
换句话讲,凡具有边缘要素的系统,就称为开放系统;
凡不具有边缘要素的系统,就称为封闭系统。
所谓边缘要素,用系统科学的术语来解释,是指具有下列性质的要素:
它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入,或者它的输入不是或不差不多上来自其他要素。
依照以上对虚拟组织特征的描述,虚拟组织显然属于一种开放系统。
虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、托付、购买等借用企业外部力量(Outsourcing,在本文中统称为“业务外包”),对企业外部的资源优势进行整合,实现聚变,制造出超常的竞争优势。
企业能够获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能,但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织,而是通过外部资源力量来实现其功能的,立即上述职能“虚拟化”。
如此的转变同样发生在人力资源治理职能领域,为了更好地满足自己的战略目标,专门多人力资源部门日益变得虚拟起来,它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。
2.1人力资源治理虚拟化的决策模型
随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能(HRSub-functions)和活动(HRPractices)进行外包呢?
我们对Lepak和Snell的模型进行了改造,以此作为在该问题上关心组织决策的工具:
(见图1)
价值高传统核心
低外围特质高独特
图1人力资源子职能和活动虚拟化(外包)的决策模型(据文献[1]修改)
该模型有两个差不多维度:
价值和独特性。
价值:
假如一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力,那么它就具有较高的价值,因此适宜保留在组织内部,由人力资源治理部门施行;
反之,适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。
独特性:
假如一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的,或是在外部市场上难以获得的,那么它就具有较高的独特性,因此适宜由自己的人力资源治理部门施行;
反之,适宜将这部分业务外包。
当我们把这两个维度结合起来考察时,能够大致将人力资源子职能或活动分为四种类型:
核心类,它们的价值和独特性都较高,公司为了增强自身的竞争优势,多将它们交由自己的人力资源治理部门施行;
与此相对应的是外围类,这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限,同时外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求(比如工资发放、退休金治理等事务性职能),把它们外包因此比自己施行更有效率;
传统类,那些尽管有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动,但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化,因此能够从组织外部专门方便的得到;
独特类,指那些虽能满足企业的专门需要但并不直接制造附加值的人力资源子职能或活动。
长期以来,IBM、AT&
T与Ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师,用来进行人事调研,现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能,而改为托付外部的专业咨询公司或大学提供服务。
参见上图可知,位于右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行,位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源治理亦即业务外包来施行。
人力资源治理业务外包的差不多形式有联合、购买和托付等。
2.2人力资源治理虚拟化的实施形式
联合:
在激烈的人才竞争中,要招聘并留住优秀的职员,企业往往可与其他企业,甚至与竞争对手建立起合作关系。
AT&
T等30个大型企业组织人才联盟。
加盟企业可相互推举立即下岗的熟练职员。
人才联盟还采取标准化人才评估方法,为加盟企业选聘合格的职员。
购买:
位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司,将求职者的履历编制成数据库,然后放到一个计算机信息公司的网络上,所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都能够查询这些信息,差不多购买了这种网络服务的企业大约有50000家。
托付:
过去,几乎所有的公司评测职员"
业绩"
的标准都一样--产品卖得好不行,这是以产品为中心的。
从2000年11月1日开始,惠普公司启用新的评测标准。
比如全面客户体验模式的一个指标是如此制定的:
惠普托付一个顾问公司,在每个国家调查大部分客户,询问客户对惠普公司的总体感受,并从1分到10分选择打分。
这是一种全面的评估,而不是分不评估销售、产品或者服务。
这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。
那个地点值得指出的是,在采纳以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化(业务外包)时,没有一成不变的标准,一项人力资源子职能或活动可能在公司A属于核心类,在公司B就属于外围类,还可能在公司C属于传统类;
此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策,如关于同属传统类的子职能职员选聘,微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动,而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘,现有职员中有40%是通过这一渠道网罗进来的,与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层治理人员不同,思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。
2.3虚拟化人力资源治理的积极与消极功能
人力资源治理职能业务外包,首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上,如此人力资源部门能够更好地加强自己制造附加值的活动。
比如日常事务性的人力资源治理工作像招聘职员、新职员培训、差不多技能的培训、工资的计算与发放、考勤治理、组织文体活动、人事档案治理等等,由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生阻碍,就能够考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
人力资源治理的理念之一,是将企业中的职员视为特不重要的资源,是企业价值的重要体现,人力资源治理工作确实是将这些资源加以有效地开发和利用,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。
其核心工作包括制订人力资源进展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留打算、关心业务人员提升解决难题的能力等等,人力资源治理者应注重履行其战略职能。
其次由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源,人力资源治理的开支大大地降低。
在美国,一个典型的组织中,平均每年用在每个职员身上与人力资源治理事务有关的开支约为1500美元,效率较低的公司这项开支会是此数目的2—3倍。
上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源治理开支的相当大部分。
此外某些人力资源子职能或活动的外包,大大增进了人力资源部门服务组织的效能,更快更好地满足顾客的要求。
特不是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必定选择。
例如在招募职员时,当企业过去的经验显示,自己专门难招募到足够而合格的工作申请人;
某一特定的空缺职位必须立即有人填补;
在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的情况下,由就业介绍机构与他们联系更为方便。
在这些情况下,组织就需要托付猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募职员。
据美国一项研究结果,有多达77%—93%的公司将部分人力资源职能外包。
因此,就像人们在研究虚拟组织的其它职能时所发觉的问题一样,人力资源治理职能外包同样也可能带来消极阻碍。
首先,假如仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包,就往往会导致战略上的短视。
尤其当组织对人力资源治理的业务外包治理监控不善时,不管实施效果依旧开支节约都难如人愿。
其次,假如公司的人力资源治理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中,它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。
再次,过多的业务外包及对外包的治理不当会直接阻碍到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。
2.4人
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