重新思考品牌一个易被忽略的关键问题Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:14544283
- 上传时间:2022-10-23
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:20.79KB
重新思考品牌一个易被忽略的关键问题Word文档下载推荐.docx
《重新思考品牌一个易被忽略的关键问题Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《重新思考品牌一个易被忽略的关键问题Word文档下载推荐.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
路上很无聊,开车时就需要做些事情让路程变得有意思一
点;
他们当时还没有真的饿,但是他们知道大约
2
个小时
后,也就是上午和中午的中间时段,肚子就会咕咕叫了。
他们一般怎样解决这些问题呢?
有人会吃香蕉,但很快就发现香蕉消化得太快了,很快就
又饿了。
也有人试过面包圈,但面包圈太脆,边吃边开车
时,会弄得满手黏糊糊的。
还有人吃过士力架巧克力,但
是早餐吃巧克力总感觉没有很健康。
奶昔呢?
无疑是它们当中最好的。
用细细的吸管吸厚厚的
奶昔要花很长时间,并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭
的饥饿。
有个人脱口而出:
“这些奶昔真稠!
我要花去
20
分
钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。
谁会在乎里面的
成分呢,我就不在乎。
我就知道整个上午都饱了,而且刚
好能与我的茶杯座配套。
”他一边举着空空的左手一边说
着。
在了解了上面的信息以后,到底如何改进奶昔变得显而易
见了。
如何才能帮顾客更好的打发无聊的通勤时间呢?
让
奶昔再稠一些,让顾客吸得时间更长。
加上一点点果肉,
并不是让消费者觉得健康,而是给顾客一些无聊旅程的小
惊喜。
把奶昔的机器搬到柜台前,让消费者不用排队,刷
卡自助取用等等。
这些举措大大提高了奶昔的销量。
如果仔细反思这个案例,就会发现它揭示出传统的了解消
费者,细分目标市场,以此建立品牌的方法是存在问题
的。
找到真正的细分市场
以最基本的细分市场为例,对细分市场的定义非常直接的
影响公司开发什么样的产品,产品应该具有哪些功能,如
何营销,以及公司对市场规模的评估。
一般来说,消费类
公司会通过两种常用的维度来细分市场。
第一种是消费者
人口统计信息,如年龄、收入、地域和受教育水平等。
第
二种是现有市场的产品品类和价格区间。
这样做的问题是,这并非是消费者眼中的市场。
对消费者
来说,他们的生活是纷繁复杂的,他们不断的发现,生活
中有很多的『任务』要完成。
这些『任务』可能是在地铁上无聊了,感觉要做点什么,
可能是新搬了家,发现要有家具把家里填满,也可能是走
在路上突然觉得渴了。
消费者每天发现不同的『任务』,他
们『雇用』不同的产品来把任务解决。
这意味着什么呢?
这意味着,市场细分和商业分析的基础单位,不应该是消
从另一个角度来解释这个问题。
一般来说,所有商业分析
行为的最终目的是为了建立不同商业变量和消费者购买产
品的因果关系。
只有这样,我们才能通过控制这些变量,
让消费者更多的购买我们的产品。
而像消费者的年龄、收入、结婚与否等信息其实很难与购
买产品建立因果关系。
如果去麦当劳买奶昔的消费者有一
半以上是
40
岁以上的男性,那么其他
岁以上的男性也
一定是奶昔的目标消费者吗?
这类人口统计信息,往往提供的是关于购买行为的一些概
率上的参考,是相关性,而很难构成因果。
很明显,大部分时候,以消费者要完成什么样的任务为分
析单位,更有利于我们建立有效的因果关系。
相关和因
果,虽然表面看起来差别不大,却可能会造成巨大的商业
结果差异。
去哪儿创始人庄臣超曾经在多个场合,分享过他在创办去
哪儿时的一个关键心得:
要想清楚自己的
addressble
market
是什么。
他指出,携程所犯的最大的错误就是将
『Online
Travel』作为自己的
addressable
market,而去哪
儿是将整个旅行市场作为自己的
market。
另一种解释是,消费者在这里的一个关键任务是旅行,而
什么样的产品或服务是能最完美完成这个任务的呢?
去线
上订机票酒店只是这个任务的一种解决方法,而这不是一
个很稳定的市场。
现代管理学之父
Peter
Drucker
说:
The
customers
rarely
buys
what
the
business
thinks
it
sells
him.
消费者买的,大部情况下都不是公司认为的他们卖的东
西。
提出『营销近视症』的哈佛大学营销教授
Thedore
Levitt
曾这样教导他的学生:
People
don’t
want
to
buy
a
quarter-inch
drill.
They
a
hole!
人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头。
他们只想要一
个四分之一英寸的洞!
真正的以消费者为中心,是以消费者要完成的『任务』为
主心,而不是以他们的年龄、收入为中心。
同样的,如果
我们只盯着一个细分品类里的竞争对手,也会丧失很多增
长的契机。
定位理论的局限性
进一步的,企业找到自己的细分市场后,要进一步定位自
己的品牌。
Jack
Trout
在
1969
年提出的定位理论是绝大部分公司都会
采用的方法。
定位理论可能是有史以来对营销影响最大的
观念。
这个理论的核心是营销者应该让自己的品牌,相对
于竞争品牌,在消费者心智中占据一个特别的位置。
有趣的是,从消费者要完成什么样的任务角度来思考如何
定位品牌,会让我们更了解定位理论的局限性。
为了进一步解释这一点,我想请你思考一个问题:
可口可
乐可能是商业世界里最成功的品牌之一,你觉得可口可乐
的定位是什么呢?
有人可能会说是『Open
Happiness』,这是可口可乐用了
7
年的
slogan。
在今年开始,他们把
slogan
换成了『Taste
Feeling』。
不管是”Open
Happiness”还是”Taste
Feeling”,很多人可
能会有疑惑:
这算是什么定位呢?
既不具体,又不形象,
看三遍也不一定能记得住。
然而可口可乐依然是最成功的品牌之一。
为什么呢?
除了可口可乐庞大的分销网络,让你在绝大部分地方都可
以方便的购买到产品,另一个原因恰恰解释了定位理论的
局限性。
为了解释这个问题,我们先引入一个概念,叫品类进入点
(category
entry
points,
CEP)。
正如上面提到的,消费者每天会产生不同的需求,或要完
成不同的任务。
比如在家里看电视时,突然想喝点什么或
嚼点东西;
和朋友聚餐的时候,想喝点东西;
炎热的夏
天,在沙滩上晒太阳,也想喝点东西,这些都是消费者要
完成的『任务』。
而这些『任务』,都可以认为是饮品的『品类进入点』。
这
里的饮品可以是可乐,可以是果汁,甚至可以是酒。
很显
然,品类进入点有大有小,有重要和次要之分。
我们都知道,一个品牌要想被购买,首先要能够让消费者
主动想到,也就是消费者心智的显著性。
可口可乐之所以
可以成为一个价值上千亿美金的品牌,是因为它成功的将
自己和很多个重要的品类进入点联系在一起,建立了在很
多场景的心智显著性。
一个数据的对比,可以给大家更有力的证据。
以土耳其软饮料市场为例。
在该市场上,有两个大的品
牌,一个是
Coca-Cola,一个是土耳其本地的
Cola-Turka,
前者是后者市场份额的
8
倍。
有研究机构甄别出了在土耳
其软饮料市场,8
个最重要的品类进入点,并统计了消费者
在这些品类进入点,能否主动想到这两个品牌。
如下图所
示,X
轴是可以联想到的品类进入点数量,纵轴是占软饮料
消费总人群的比重。
我们可以看出,有
67%的消费者,不能
把
Cola-Turka
和
个中任何一个品类进入点主动联系在一
起,对
Coca-Cola
这个数字只有
14%。
更重要的是,有近七成的消费者(67%)是能在
3
个以上的品
类进入点,主动联想到
的,对于
15%。
非常鲜明的对比。
不同的品类进入点(或消费者要完成的任务)就像是我们
心智中的分销网点。
正如一个消费品牌要想取得巨大成
功,很难脱离线下广泛的分销覆盖,在很多品类,一个品
牌要想成功,也离不开在消费者心智中,对不同品类进入
点的占有。
另一个好的例子是星巴克。
星巴克传奇的
CEO
Howard
Schultz
早在
1995
年,就这样
描述他的愿景:
An
authentic
coffee
experience
that
conveyed
artistry
of
espresso
making,
place
think
and
imagine,
spot
where
people
could
gather
talk
over
great
cup
of
coffee,
comforting
refuge
provided
sense
community,
third
for
congregate
beyond
work
or
the
home,
welcomed
rewarded
them
coming,
layout
accommodate
both
fast
service
quiet
moments.
一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验,一个思考和想像的地
方,一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡,聚会畅谈的休憩之
所,一个有社区归属感的舒适港湾,一个除了工作和家里
的第三空间,一个欢迎和鼓励人们再来的场所,一种能同
时包容快速服务和内心平静的空间。
很明显,星巴克的咖啡没有显著地比
Costa
好喝,那么它凭
什么市值是
的
10
倍以上?
有一个原因是,星巴克没
有把自己定位为单纯的咖啡厅,在以上大部分的『任务』
场景,它建立了和任务的直接因果关联。
在今年
9
月“高盛全球零售大会”和去年
11
月“摩根斯坦利全
球零售大会”上,星巴克首席财务官
Scott
Maw
总结了星巴
克继续成长的七大动力,其中有两个分别是:
创造新的消
费场景和鼓励在家享用星巴克。
定位理论成为长盛不衰的经典,自然有其独特的洞察,但
我们也要明白它的局限。
定位理论更适用于一些早期的品
牌,单点突破和引爆,但当一个品牌慢慢长大,原来的单
点定位也可能成为枷锁。
所以我们才会看到可口可乐前面含义广泛的
slogan,看到
星巴克对于更多消费场景的坚持探索。
重新思考品牌
回头看看这篇长长的文章,我们围绕一个特别简单的概念
展开,有人叫它场景,有人说是消费者的需求,我更喜
欢:
消费者要完成什么样的任务?
这个概念,和上面的很多结论也有它的局限
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 重新 思考 品牌 一个 忽略 关键 问题