角色外行为的因素Word文件下载.docx

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每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于

改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

2、自我效能。

自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的

行为之能力的信念。

自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及

如何行为。

自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工

认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；

而当员工的自

我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性

将大打折扣。

3、自我激励。

工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的

能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我

效能。

4、上司对员工共作积极性的影响。

上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要

评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。

什么样的领导方

式能有效的提高员工的工作积极性呢？

台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，

许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关

系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应

该恩威并重，公平、公正地对待下属。

同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者

的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

5、同事对员工共作积极性的影响。

国人做事，一向讲究"

天时"

、"

地利"

人和"

，其中"

是最重要的因素。

文化传统和几十年"

单位制"

的影响使员工很看重工作中的人际关系，

希望能够被人接纳，并能融入其中。

同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高

员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

6、工作激励。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。

激

励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。

值得注意的是，激励的前提

假设是把员工看作是"

经济人"

还是假定为"

社会人"

，由于前提假设的不同，就会产生激励

方式和手段的差异。

把员工看作是"

则激励会侧重于物质方面；

如果把员工假定为"

，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

7、工作本身。

同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工

对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。

这就

要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的

工作积极性。

培养领袖气质、提高员工工作积极性

着名心理学家豪斯认为，出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在

情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。

一项有趣的研究表明，具有领

袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人，对那些具有领袖特质的领袖

来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪，另外这些领袖还拥有吸

引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。

这些理论

还暗示着这样一个观点，也即具有领袖气质的人能够触摸到他人的情感深处。

由此看来，

管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。

对组织发展产生

重要影响。

（三）组织情景对员工角色外行为影响过程模型

Kristof-Brown 

和 

Verquer 

的研究证实，个人—组织契合（Person—Organization

Fit，P—O 

Fit）会影响员工的各种态度与行为，包括角色外行为。

P—O 

Fit 

分两种：

一种

是补偿性契合（Complementary 

Fit），即如果组织提供了员工所需的财政、物质、心理资

源，以及发展机遇，或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求，

就实现了 

Fit；

另一种是相似性契合（Supplementary 

Fit），即如果组织的文化、气

氛、价值观、目标、规范等特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特质有相似之

处，就能实现 

P—OFit。

那么，在员工特质符合组织基本要求的前提下，组织为员工提供

的补偿性和相似性的情景特征就影响着员工角色外行为的方向和程度。

组织情景特征是员工通过感知得来的，感知到的现实组织情景特征和期望的情景

特征的差距，就可以作为员工角色外行为的方向和程度的预测值。

如果感知到的现实组织

情景特征等于或大于期望的情景特征，那么，员工的角色外行为以表现益组织行为作为回

报；

如果感知到的现实组织情景小于期望的情景特征，员工就以损组织行为作为回报；

两

者差距愈大，不同方向的角色外行为表现的程度就会越大。

由此构建的组织情景对员工角

色外行为影响过程模型，如图 

3 

所示。

“感知”和“期望”都是主观因素，与员工的自我认知（如自我社会资本的认知

等）、社会比较（如和其它组织的对比）、个性特征（如价值观取向等）以及人口统计特

征（如性别、年龄、资历等）有关，这些相关因素对员工的感知和期望都具有调节作用。

因此，组织可通过两条路径来诱导员工的角色外行为：

一是提供高于或等于员工期望的组

织支持情景；

二是通过组织学习改变员工的感知和期望。

2、员工角色外行为对组织绩效有哪些影响？

组织应怎样应对员工角色外行为？

（三） 

个体角色外行为在团队层次的突现及其与团队创新绩效的关系

个体层次的角色外行为虽然在内涵上被定义为“非工作角色所要求的、不能被组织正式奖

励系统所识别、却能在整体上提高组织绩效的员工自决行为”［１０］４，但在外延的

界定上始终不够清晰，学

者们提出了多种维度划分的方法，但多数偏重于维护组织运作的归属性功能。

为此，Van

Dyne 

等

人根据促进性／抑制性、归属性／挑战性两个维度将角色外行为分成四类，分别以帮助

（helping） 

、建

言（voice） 

、监管（stewardship） 

、揭发（whistle‐blowing）为代表。

其中，帮助是指

在工作相关领域自

愿帮助其他成员的行为，属于促进性、归属性的角色外行为；

而建言主要指为了组织持续

改进和创

新而表达建设性意见的行为，属于促进性、挑战性的角色外行为［８］。

本文正是选取

帮助和建言这两

类典型的促进性角色外行为，对个人行为影响团队绩效的跨层次作用机制进行研究。

个体行为是通过团队层次的集体互动［２ 

］对团队绩效产生作用的，这种互动的结果形成

了行为

在团队内的结构布局，通常用反映集中趋势（均值）与离散程度（极值和方差）的操作化

方法来表

示［１５］。

由于团队层次概念的操作化方法与团队任务高度相关，为了探究个体角色

外行为在团队层

次的突现及其对团队绩效的影响，本研究将团队任务聚焦于团队的创新任务。

一般而言，

团队创新

可分为创意产生和创意执行两个阶段［１６］。

在创意产生阶段，团队成员通过头脑风

暴等方式大胆提

出关于产品或服务的各种新奇构想，并通过建设性争辩（constructive 

controversy）对这些新

想法从

不同角度进行分析、论证、整合，最终形成创意方案；

在创意执行阶段，团队成员发挥各

自专业领域

的特长，彼此协调配合，完成创意方案。

总体来说，在这两个阶段中，个体成员的角色外

行为都具有

十分重要的作用：

建言行为可以促进新创意的产生；

帮助行为则有利于创意实施过程中的

协作和

效率提升。

不过，具体来看，帮助和建言行为的均值、方差、最大值、最小值四种操作化

方法代表了

不同的团队层次行为结构，对团队创新绩效的影响也各有不同。

１ 

．团队层次的帮助行为对团队创新绩效的影响

首先，帮助行为对团队创新绩效的作用主要体现为其在团队内的平均水平。

以均值法加总

形

成的帮助行为体现了一种互助与合作的团队层次概念。

通过相互帮助，团队成员可以获得

信息和

专业知识以解决工作中遇到的问题，并从中学到新的知识和技能以增强将来解决问题的能

力，从而

带动团队成员生产效率的整体提升。

同时，成员间的相互合作有助于团队任务的协调，减

少团队运

作中的过程损失，使稀缺资源可用于更具生产力的方面［１７］。

总体来说，当团队内

帮助行为的平均

水平较高时，就会具有较高程度的资源交换、知识共享和情感支持，促进有效的工作方法

在群体的

传播扩散，增强群体凝聚力和归属感，从而提升创新团队在实施过程中的效率。

Naumann

和

Bennett 

通过对银行业的实证研究发现，团队层次的帮助行为对团队绩效有积极影响［１８

］ 

。

本文假

设这一关系同样适用于技术创新团队：

H１a 

：

个体帮助行为在团队内的均值与团队创新绩效正相关。

其次，团队内个别成员的帮助行为也会对整个团队的创新绩效产生显著影响。

在团队运作

的过程中，时常会出现部分成员工作负荷过重的情况，一个极不愿意为同事提供帮助、分

担任务

的成员会阻碍团队其他成员完成自己的任务，造成团队内部运作不畅，进而影响团队的整

体绩

效［１９］。

另一方面，在创新团队中，成员往往来自不同的专业领域，彼此的职能角

色不同，团队绩

效需要所有成员各不相同又彼此配合地投入。

一个乐于助人的成员由于其专业职能的限制，

不

可能帮助解决团队任务的所有方面，也不可能对整个团队的总体产出有明显改善［１９ 

］

因此，本

文认为某个团队帮助行为的最小值越低，即影响团队整体运作的“害群之马”的负面作用

越大，

其团队创新绩效也越低；

而团队帮助行为的最大值高，并不能使团队创新绩效有显著提升。

由

此得到以下两个假设：

H１b 

个体帮助行为在团队内的最小值与团队创新绩效正相关。

H１c 

个体帮助行为在团队内的最大值与团队创新绩效不相关。

最后，团队成员在帮助行为上的异质性对团队绩效有负作用。

Barrick等人在研究团队成员

的

１１６ 

浙江大学学报（人文社会科学版） 

第３９ 

卷

个性特征多样性与团队绩效的关系时发现，成员的尽责性特征在团队内的差异大将对团队

产生不

利影响，因为这会使成员产生一种贡献不公平感［３］。

帮助行为体现了一种社会交换

关系［２０ 

，团队

成员通过不断地提供帮助和获得帮助维持这种社会交换的动态平衡，若团队中的个体成员

在帮助

行为上差异很大，会使帮助行为较多的成员产生挫败感和不公平感，降低整个团队的士气

和凝聚

力，不利于创新团队整体绩效的提升。

Ng 

和Van