A大区配送经营策划方案文档格式.docx
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●三年累计票次(万次)指标图解
●年底客户数量指标图解
●相关指标明细
综合配送中心建设
产品定位:
依托现有的仓库平台,以家电类、快消品类为主要目标客户,建设成集市内配送()、区域配送()为一体的配送中心并附加简单的增值服务(如分拣、打包、越库操作等)。
配送中心将成为配送利润主要贡献来源(利润)
发展规划:
年个物流配送中心,年个物流配送中心,年个物流配送中心。
主体框架搭建及实施计划:
建立配送中心目标及设计原则
、提高物流系统的吞吐能力,以适应经营业务拓展需求;
、建立柔性的综合配送中心,以适应多变的市场需求;
、快速反映能力满足供货及时,提高必要的信息服务。
5.2.3综合配送中心网点选址
Ø
通过对大区各城市的经济、消费、交通条件、周边市场环境及竞争对手情况的初步调研和勘察,结合当前各地方物流经济发展方针,选定个综合配送中心放置在上海、无锡、杭州、温州、宁波,综合分析上海综合配送中心暂放在上海市青浦区,无锡综合配送中心放置在无锡市新区自建物流仓、杭州综合配送中心放在杭州市下沙经济开发区、宁波预计放在宁波市江北区洪塘工业园、温州暂定。
基本规划资料定量、定性分析规划。
将以上区域的调研相关数据进行整理和具体分析,结合新建配送中心的实际情况加以修订,定量分析内容要有库存、业务量规模趋势、品种与数量、产品特性与状态、货态。
定性分析要有作业时序、作业流程、作业功能及事物流程,确保配送中心各功能诊断正常、良好。
配送中心系统规划
●作业流程规划
要求各项作业流程具体必要性和合理性、精简性,针对活动中的订货、进货、发货、仓储、订单拣货和配送作业进行评估,制定合理的操作程序。
●区域功能规划
针对流程各环节进行区域性的功能规划,汇总分类为一般性物流作业区,退换货区、流程加工、物流配送区等来进行明确职能和范围。
●区域布置规划
对当前配置和资源进行合理的布局,满足业务操作过程中高效、最优。
●人员配置规划
按照流程、节点需求和业务属性等进行合理配置。
由配送中心提案,确保合理。
●规划的执行与管理程序()
1、建立标准作业流程说明文件;
2、监控与控制规划实施;
3、了解作业绩效;
4、维护及检核作业的正常运作。
长三角循环配送平台建设
为全面改善大区配送传统运营现状,结合宝洁项目等新型配送业务,重新定位长三角循环配送平台,提出长三角整合规划思路,通过业务整合、管理模式创新发展长期有效的新运营模式,实现配送产品品牌化,完成公司先进组织要求指标。
●建设思路:
以外部新型客户作为主体,通过整合配送业务实现有效集拼,分析固定线路流通量确定运营线路和线路运营方案及运营计划,逐步形成覆盖华东的网络班车。
并建立长三角新运营及管理体系,提升精细配送能力。
长三角运营及管理思路规划
定位:
以上海为主体,带动长三角区域内物流活动圈,具备循环货源组织能力,多城市产品整车、零担配送能力,整合专线零担业务、平台小批量配送业务,按划分区域共同配送,有效拼载,提高满载率,降低单位物流成本,同时利用往返车辆循环配送,形成对流,提升整体营运能力水平。
●长三角循环配送平台架构职能
配送运输营销一体化运营模式,保证货源充足,提升配送整合能力。
特殊组织作为直属单位管理,成立长三角循环配送管理中心。
●运营管理思路
负责长三角区域班车运营及异地接驳运作。
班车货源组织及营销工作。
班车建设实施规划
●策划分析
根据现有业务,确定“流通量”;
量化各线路最大、最小量分布,保障规划可行性操作;
通过对线路中的业务进行深入分析,确定相关特性。
●按照要求筛选出条定点班车线路。
杭嘉湖线(杭州嘉兴湖州)、沪宁台温线(昆山上海宁波台州温州)、沪苏锡常线(上海苏州无锡常州)、沪杭线(号店引进至杭州、绍兴、金华运作)
定点班车线路规划
现有客户
班次
车型
责任平台
杭嘉湖线
浙江销售公司、京东方
班天
米
杭州、嘉兴、湖州
沪杭线
号点、京东方、泰普、威莱、伊莱克斯
上海仓配、上海网货、杭州
沪苏锡常线
威莱、百事、创维、销售公司、统一
上海网货、苏州、无锡、昆山
杭绍台线
旺旺、宁波销售公司、
杭州、绍兴、台州、宁波
●班车运营可行性分析
●班车运营实施
针对各线路进行货量、成本、收益分析,确保班车运营可行、合理。
岗位
职责描述
姓名
班车管理
负责所辖班车运营管理、销售定价、异常事件处理,车辆及司机管理、责任人考核。
许仕军
付绍广
班车操作
计划整理、调配;
货物分拨;
现场装载集拼。
褚静、付绍广、吴长旭
曹帅、周明辉
陈斌、魏锦国、杨士兵
占百灵、陈峰、祝正委
新业务引进
零担货源引进、业务开发。
全体
客服管理
系统处理、在途跟踪、回单催收。
平台兼职
●推进计划
大区班车推进计划
推进事项
责任人
协助方
计划完成时间
备注
资源采购整理
班车负责人
平台调度
月日
线路模拟运营
大区职能
将确定的线路进行实模型运营模拟
确定开展线路
班车运营监控反馈
袁露
初期运营总结
大区总监
确定下一条线路计划
大区总经理
配送经营管理思路
架构搭建
成立配送业务管理小组
组长:
祖骥
组员:
赵开木、王振、唐晓林、王鹏飞、张德兵、李士升、张宗君、刘炎、杨井、卢成周、袁露
配送各项目责任制
综合配送中心——祖骥、各配送中心负责人
长三角循环配送管理中心——祖骥、袁露
业务拓展及营销——胡涛、李清科
配送经理负责制
杭州服务平台——唐慧超;
无锡物流中心——陆鹏;
苏州服务平台——占百灵;
上海仓配服务平台——许仕军;
宁波服务平台——暂定,温州服务平台——暂定………..
配送调度群培育
配送调度专业、高水平。
配送调度品质优良,归属感强。
管理思路
此方案策划的重点是配送能力的提升建设,针对配送业务发展,所有当前管理思路和管理行为都应从配送能力方面去着手。
配送集成、宅配发展、网购配送、配送服务是重点。
配送运营基础建设
练好内功,控制质量损失、提高劳效、减少人员流失等
基础管理提升
◆过程监控及检查小组,总监作为组长;
◆系统持续性项目培训。
(强化意识);
◆流程合规性梳理及优化。
(流程系统标准化、统一化);
◆验收奖罚机制建立。
(平台经理负责制,降职、调岗处理。
)
强化配送内控管理。
◆平台内部岗位衔接及检查机制建立;
◆平台负责人作为诊断师,对症开药,大区评估验收;
渠道成本运作新模式
调度采购职能分权
当前公司配送现状中存在配送与司机关系不透明,导致异常违规情况时有发生,线路整合不到位,影响配送成本。
●思路:
统一采购,制定相关标准界定分权。
●规划方案:
○测算物流费用区间,确定各费用区间档的采购裁决人。
○利用前期业务量及盈利情况,分析某业务物流费用。
○匹配确定区间档费用,并作相关人员进行采购确认。
成本可持续化
●通过年年营运数据,制定各配送区域成本标准区间档,量化成本采购。
●结合市场行性及油价因素,制定浮动比例。
●制定长合车、长租车、自调车等不同渠道目标采购成本标准。
●针对成本控制情况,制定成本考核激励方案。
宅配业务发展
加强客户黏贴度,优化配送车辆与管理。
外调资源自有化管理,司机纳入正常员工考核,前提是满足司机物流费用。
商超配送发展
黄牛式商超收货运营;
整合下游黄牛资源,项目式运作及拓展;
笼车单元格配送。
长合长租车计价方式调整
借鉴小公司模式,调整当前公司长租长合车计价模式,稳定下游资源,以每天多少钱计价,设置每天需跑趟次标准,进行激励考核。
配送调度成本考核
修改二级考核方案,添加客户服务质量,以透明的净成本进行成本考核。
长租长合车合同修改
能具有法律效应同时,细化管理要求进行约束司机。
渠道深入建设与供应商管理
强化质量建设(渠道考核方式改变);
供应商考核(方法调整,实质输出,优胜略太);
供应商管理(平衡、良性,管理透明、客观)
配送晋升标准、要求设置,设立提升渠道。
结合当前配送配置和配送业务发展需求,建立起“能者居之”的高标准门栏,开通透明化晋升渠道。
对配送人才进行高质量的系统培训和专业技能提升。
以上从配送产品建设(综合配送中心、长三角循环配送平台建设、网络班车)、配送管理思路对配送经营进行整体的分析和策划,通过分解年各责任制指标,确定指导方向和目标,对各具体配送能力建设项目进行负责制的管理手段,保证三年规划发展有效。
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- 关 键 词:
- 大区 配送 经营 策划 方案