海底捞管理模式案例分析说课讲解文档格式.docx

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•海底捞式服务—“4s”分析

Satisfaction满意

Smile微笑

Speed速度

Service待客

Satisfaction满意

①预先考虑顾客需求

　　　海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。

从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。

②质量的好坏由顾客说了算

　　　店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。

只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口

③尽可能的为顾客提供方便

　　　在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。

④满足顾客的尊荣感和自我价值感

　　　海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意

Smile微笑

在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。

标准化固然重要但是笑容是没有办法标准化的

Speed速度

　　　海底捞服务员们送给后厨传菜组的小伙子们一个美称—飞虎队队员。

在海底捞吃饭传菜甚至可以作为娱乐项目观看这些被称为“飞虎队”的传菜员们两手各托一个大托盘稳稳当当却又快如飞。

　　　为了保证服务的迅速海底捞在全国拥有五个大型物流配送基地和一个底料生产基地分别设立在北京、上海、西安、郑州和成都。

公司拥有标准的食品加工车间和国际先进的加工设备建有现代化的冻库、保鲜库仓储设施拥有自动化的搬运工具和采购车队以多年的实际营运经验形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

正是有这种强大的现代化的设备做支撑才使海底捞的一线服务如此迅速。

在各个门店海底捞也配置了现代化设备减少员工的工作量。

如火锅底料是通过机器来盛装员工只要按一下按钮就行客人要加菜服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下订单就下到后厨了。

所有这些做法目的只有一个使员工能有更多的精力让客户满意。

service待客

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生主动代客泊车。

大堂里女服务员会为长发的女士扎起头发并提供小发夹夹住前面的刘海防止头发垂到食物里。

戴眼镜的朋友可以得到擦镜布。

放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻餐后服务员马上送上口香糖一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。

诸如此类的例子数不胜数海底捞的待客之道可谓深入人心。

优质服务的保障—服务利润链

服务利润链由员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环构成。

以企业盈利循环为主线四个循环之间又相互作用。

海底捞的服务利润链：

企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利。

海底捞服务利润链

“底”、“捞”—海底捞的服务管理方式

海底捞式人力资源管理——选、用、育、留

（一）选

1、员工来源

　　与其他连锁公司的招聘方式不同海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的老乡、朋友、亲戚甚至家人。

并且这些员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而正是他们创造了“海底捞”的神话。

2009年北京海底捞共有2500人大学本科生只有5个，初中毕业的占98%。

2.、“三无产品”

　　海底捞的员工无论是管理层还是一线员工，很多都是典型的‘三无产品’。

第一没青春证。

很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨级”“妈妈级”的人物。

第二没有学历证。

一万多名的员工中只有几名是本科生。

第三没有身材证。

“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民。

（二）用——为员工提供有一个公平、公正的平台

1、管理团队

　　　海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来，也就是说“海底捞”的管理团队从本质上来说大多是来自农村将的未受过高等教育的8090后。

这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作。

2、晋升制度

　　　海底捞的员工多来自农村，海底捞给他们的人生轨迹开辟了一种新的可能——如果你够努力肯用心有才能就可以做经理、当店长乃至各层高管。

在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。

这种晋升制度让所有的员工都感受到公平。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。

3.充分授权

　　　一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。

总裁张勇每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总经理100万，店长30万。

　　　放权给一线员工，才有可能最大限度的消除客户不满，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。

员工都很珍惜公司的信任，也会很自觉地运用自己的权利。

4、考核制度

　　　海底捞考核店长或区域经理的标准只有两个：

顾客满意度和员工工作积极性。

考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等。

在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标。

张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。

利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，利润考核会分散管理层的注意力，影响公司健康从容地发展步伐。

5、创新制度

为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对于员工提出的创意做评判，创意被评选上的员工可以获得200至2000元不等的奖励。

（三）育

1、后备人才培养

　　　在海底捞，除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系都是内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是基层培养起来的。

基层培养起来的干部，多年来积累形成的经验更有利于提升顾客的满意度。

2、榜样力量

海底捞有意识地为员工树立学习榜样，以榜样来引导员工，坚定大家对未来的信心。

一袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样。

（四）留

1、人性化关怀和员工福利

海底捞真正意识到，对员工的真心热爱，提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些才是支撑企业发展的宝贵财富。

2、为员工制定明确的职业规划

海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。

海底捞将员工的职业发展分为技术、管理、后勤三条线，每个员工都可以根据自己的情况选择适合自己的职业发展路线。

正因为有明确的职业发展方向，海底捞所有员工都积极、热情的提供优质服务；

海底捞在“人员流动率”的服务行业独树一帜，保持较低的人员流动。

尊敬、希望和公平

有人会问：

难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？

这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。

管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。

至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。

他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。

因此，作弊得人怎能骗过他们？

第二，人的自律。

人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：

君视臣如手足，则臣视君如腹心；

君视臣如犬马，则臣视君如国人；

君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。

海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然、把海底捞当作自己的心脏来呵护。

那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。

设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？

如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心交给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。

任何新来的员工都有三条晋升途径可

以选择：

管理线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理

；

技术线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工；

后勤线—新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开

发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。

这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社

会底层的员工有了尊严，更是在这些没有上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：

只要努力，我的

人生就有希望。

四、留人之道　　如何使用员工，发挥其才能，并留住他为企业长期效力、创造效益，是人力资源管理得关键。

高薪为何留不住人才？

因为人得需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才得心。

留才之道在于留心。

公司领导者应该创造足够得沟通机会，从言谈中、从生活工作交往得琐碎中去充分了解人心得迥异需要，建造个人得需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应得留;

心;

手法，配合高薪，才能留住人才。

１、薪酬、福利留人。

　　作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工得行为。

因此，薪酬、福利仍是现阶段得重要留才手段其中一个。

如何将企业战略及文化所需要得产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决得问题。

薪酬制度种类繁多，不同得类型适用于不同得公司，例如：

岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确得公司；

公司应根据自身情况确定相应得薪酬制度。

结合自己得实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本公司得薪酬制度。

　　薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。

要留住人才，激励方式得选择和应用也是极为重要得，要针对不同人选择不同得激励方式。

公司应改革分配激励机制，实行多元化得分配，建造重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜得分配机制。

真正实现;

一流人才、一流业绩、一流报酬;

得人才激励机制，使人才得价值