管理铁军-刘文举课程内容综合.docx
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第一天课程内容综合
上午
“经营”与“管理”
管理的本质:
就是一群人影响一群人经营企业的目的:
1,持续性赚钱:
靠的是经营,解决企业的量、本、利的问题,
解决公司利润问题2,稳定性赚钱:
靠的是管理,解决企业的责、权、利的问题,
解决公司管理成熟度问题管理两句话:
1,营造一切氛围做管理
ü营造氛围和性格本身没关系
2,管理的本质:
一群人影响一群人
经营的过程就是删除的过程:
1,删除和战略无关的事情
2,经营的过程就是整合的过程
1)整合人才
2)整合资本
3)整合上下游渠道
4)整合产品
3,经营的过程就是算账的过程
什么是管理:
1,管理的过程就是决策的过程
2,管理的过程就是下指令的过程
3,管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程
ü企业招人引进人才的目的:
是为了帮助员工完成他的梦想,在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想
经营三个主题词:
1,战略
2,目标
3,资源
管理三个主题词:
1,管理的思想
2,管理的工具
2,管理的执行
ü服务为营销服务
ü管理为经营服务
臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失
臣服:
1,臣服是一种角色:
辅助上级
2,臣服是一种成就:
成就上级
3,臣服是一种敬畏:
对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏
4,臣服是一种融入:
只有臣服于团队才能融入团队
5,臣服是一种智慧
ü一个不会臣服的人,即便给你君王的位子,你也不会做,因为你不知道臣服
劣根性思维:
1,当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜,而是去怀疑事情存在的真实性
2,劣根性思维不是人的人品出了问题,而是和历史有关系
贵族性思维:
ü贵族性思维的核心:
担当和责任
1,凡事与我有关
2,一说话成就别人
3,一出现给人希望
4,一干事让人有念想
战略性损失:
当一家企业三年利润和销售额没有明显改变,这家企业的竞争力正在下滑
组织团队演变的六个阶段
ü业务能力超强,管理能力一塌糊涂的也要让他当官(明星经理);享有经理的待遇,就是不带团队
v销售部和销售部之间的关系:
独立核算
1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算
2.做集团公司的目的:
是为了打通产业链
3,如果主产业没有在产业链顶端的1-2级,要打通产业链
Ø企业在产业链的位子决定企业的话语权
例,长松集团第四个阶段设计:
1,组织班事业部
2,营销班事业部
3,财务版事业部
4,战略班事业部
5,工具包事业部
6,家庭班事业部
ü事业部背后是产品
例,长松产品设计:
1,10天线产品(为了让员工活下来)对应的客户:
沙滩客户
1)门票1280元
2)光盘580元
2,30天线产品(为了让分子公司或者);比例6:
4
对应的客户:
贝壳客户
1)各种工具包1.48万
3,90天线产品(为了让总公司活着);比例4:
6
对应的客户:
珍珠客户
1)各种班8万
4,365天线产品(为了让专家活着);比例8:
2
对应的客户:
纽带客户
1)各种咨询案59.8万
v这样设计产品的目的:
是为了让产品形成自循环
v没有产品要人为的创造产品
例,长松集团第五个阶段设计:
1,长松咨询:
专注于做系统建设
2,长红:
专注于做行业研究
3,长建:
专注于做人才培养(团队建设)
4,深蓝:
专注于做网络营销
5,新理念:
专注于做管理软件
目的:
建立中国营销大学(商领学院)
ü未来长松集团将成为管理公司的投资公司
ü当公司在第二个阶段:
比须考虑第四个阶段的事
第三个阶段的突破:
1,要建立组织系统、财务系统
2,核心:
引进和培养技术型人才
ü在第四个阶段要不要进入第五个阶段:
取决于公司产业链在什么位子
引进关键性人才核心话术
问:
你们公司准备做多大?
老板答:
我们准备做全球
问:
别吹牛了,现在重庆还没走出去呢?
老板答:
因为你没来,你来了就走出去了
下午
ü管理没大事,全小事
ü当一家企业没有流程、没有标准的时候,企业里面只有谈心态
一个人的核心竞争力有三阶段:
一,行动力
核心:
自我控制(自我控制情绪)
二,胜任力
核心:
应该具备的胜任的知识体系(自我学习)
三,影响力(责任)
ü决定一个人影响力是:
身份
吹牛:
塑造愿景的能力
三零一工程:
1,每天一条成长感受
2,每周一个分享主题
3,每月一本书
印象分两种:
1, 积极向上
2, 消极向下
u我们是谁不重要,重要的是我们给别人留下了什么样的印象
快乐分两种:
1, 成长的快乐:
往往伴随的是痛苦,痛苦的背后是成长、是快乐
2, 堕落的快乐:
往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件:
1.你是干大事的
2.成就别人30年不变的心
3.立即兑现承诺
4.
晚上
PK
什么是PK:
1,PK是为了让强者更强,弱者变强的过程
2,PK一定会产生冠军,冠军不是用来崇拜的,是用来超越的
3,PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换
4,PK的核心不在于输赢,而在于成长
5,PK最大的敌人不是对手,是自我成长
6,PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径
7,PK是为了让员工参与,营造氛围,自我突破
PK指标的选取
指标:
1,销售额
2,净利润
3,毛利率
4,新客户开发量
5,老客户流失率
6,客户投诉次数
7,事故次数
8,人才培养数
9,员工流失数
10,销销比
11,迟到
12,打架
13,产量
14,残次品数
15,交付准确率
16,单客消费金额
17,差错次数
18,员工满意度
19,业绩增加百分比
20,单位数:
辆、套、米、吨、柜、克
PK导入顺序:
1,销售团队
2,生产团队
3,研发团队
4,服务部门(客服)
5,行政、职能
PK注意事项:
1,PK周期越短越好
2,PK最长周期原则不超过3个月
3,常规性PK通常是1-2个月
4,当我们没有办法统一员工思想的时候,我们就用目标统一员工的思想
5,在企业里面做PK由:
现场最高的行政长官来带领
6,先从容易出结果的部门进行PK
ü行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛
第二天课程内容综合
绩效考核
上午
绩效考核是谁的事?
绩效考核是以人力资源部为纽带,总经理挂帅,各部门领导的事(被考核者直接上级的事)
绩效考核的顺序:
至上而下
至上而下两层意思:
1,上级考核下级
2,上级不接受考核,不要对下级考核
绩效考核误区:
1,只对中基层考核,不对高层考核
2,只有绩效考核,没有绩效面谈及改进
不建议:
部门和部门之间进行考核;如果企业里面职业化素养到了,是可以进行考核的
部门和部门之间:
1,不作为常规考核
2,不和利益挂钩
3,沟通以月度、半年、年度进行评估
绩效考核与工作分析的关系:
1,绩效考核是对人的,是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的
2,工作分析是对岗的,是衡量这个岗位上的工作标准的
3,绩效考核是从工作分析中来;工作分析是从组织架构中来;组织架构是从企业战略、愿景中来
绩效考核有3个目的:
1,保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标
2,提升员工胜任能力
3,挑战业绩的极限包含:
1)个人的
2)组织的
绩效考核的结果要体现在:
1,薪酬上
2,晋升上(生涯规划路线)
ü在企业里面要设生涯规划路线,他做不到是他的事,你不设是你的事,生涯规划最高通向董事会做股东
3,培训上
员工升和降的条件:
1,业绩达标
2,人才培养数
3,参加相关培训并通关
4,保级条件(做不好什么条件下降下来)
保级条件有如下几个条件:
1,业绩低于多少
2,人才培养低于多少
3,管理满意度低于多少
4,绩效考核连续3个月不达标
培训作用:
1,提升绩效
2,提升胜任力
ü上达不成战略,下不能完成绩效的培训,都是无用的培训薪、酬的关系:
薪酬
物质(钱)精神(爱)
工资奖金晋升荣誉
职能目标品行纪律
绩、效的关系:
绩效
业绩行为
职能目标品行纪律
ü业绩就是话语权,品行就是通行证
任务绩效、行为绩效比例:
高层75:
25
中层80:
20
基层85:
15
- 配套讲稿:
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