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发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
(1)愿景:
企业未来要成为一个什么样的企业?
(2)战略目标:
企业未来要达到一个什么样的发展目标?
(3)业务战略:
企业未来需要哪些发展点?
要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展?
怎样发展?
(4)职能战略:
企业未来需要什么样的发展能力?
需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现?
战略的本质是要解决企业的发展问题。
在发展战略框架中,所有构成部分都是围绕企业发展来进行,愿景是企业发展的起点,它指引企业发展方向;
战略目标是企业发展的要求,它是明确了发展速度和发展质量;
业务战略,包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段,它指明了企业的发展点;
职能战略是企业发展的支撑,它为确定了企业的发展能力。
愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。
上一层面为下一层面提供方向与思路,下一层面对上一层面提供有力支撑,它们之间相互影响,构成一个有机的发展战略系统。
发展战略框架是一种良好的战略方法论体系,它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题,帮助企业真正解决发展问题,实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略框架经过十年余年、百余家企业的咨询实践,对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用,成功地帮助众多企业解决了战略发展难题,其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。
目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用,正成为一种广泛运用的战略理论。
许多企业战略实践证明,发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好,能真正帮助企业系统解决企业发展问题,实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。
企业发展战略的特征
企业发展战略有四个特征:
一是整体性,二是长期性,三是基本性,四是谋略性。
整体性是相对于局部性而言的,长期性是相对于短期性而言的,基本性是相对于具体性而言的,谋略性是相对于常规性而言的。
企业发展战略必须同时具有这四个特征,缺少一个特征就不是企业发展战略。
企业发展战略本质
企业发展战略不是企业发展中长期计划。
企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展中长期计划,企业发展中长期计划落实企业发展战略;
前者是纲,纲举目张。
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。
战争讲究谋略。
谋略有大有小,大谋略叫“战略”,小谋略叫“战术”。
战略与战术的区别是:
战略针对全局问题,战术针对局部问题;
战略针对长期问题,战术针对短期问题;
战略针对基本问题,战术针对具体问题。
1965年,美国的一位专家发表了《企业战略论》。
从此以后,“战略”这个概念就进入了企业领域。
军队从事战争,企业从事竞争,两者虽然本质不同,但都存在一个“争”字。
企业既然要参与竞争,就要在竞争中讲究谋略。
企业谋略也有大小之分,大谋略是战略,小谋略是战术。
在企业领域很少有人使用“战术”这个概念,虽然很少使用,但它是客观存在的。
企业谋略不能有大无小。
企业的小谋略只能被称为“战术”。
“企业战略”是企业中各种战略的总称,其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。
这些战略的基本属性是相同的,都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略,不同的只是谋划角度。
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企业发展战略意义
企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。
因为企业发展战略有四个本质特征,所以它的意义表现在四个方面。
第一,谋划企业整体发展很重要。
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。
局部有局部性的问题,整体有整体性的问题,整体性问题不是局部性问题之和,与局部性问题具有本质的区别。
企业发展面临很多整体性问题,如对环境重大变化的反应问题,对资源的开发、利用与整合问题,对生产要素和经营活动的平衡问题,对各种基本关系的理顺问题。
谋划好整体性问题是企业发展的重要条件,要时刻把握企业的整体发展。
轮船撞上冰川,全部客仓都进水,所有乘客都遭难。
不要认为经理们都能把握企业整体发展,只见树木,不见森林的经理到处可见。
第二,谋划企业长期发展很重要。
企业存在寿命,寿命有长有短。
投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。
为了使企业“长寿”,不但要重视短期发展问题,也要重视长期发展问题。
企业长期发展问题不是短期发展问题之和,与短期发展问题具有本质的区别。
希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多,如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。
打希望长寿的企业就要关心未来。
对未来问题不但要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程。
为了吃桃子,三年前就要种桃树;
为了防老,年轻时就要生孩子。
要正确处理短期利益与长期利益的关系。
到了夏季,农民不但要忙于夏收,也要忙于夏耕和夏种。
预测未来是困难的,但不是不可能的。
谁也想象不到未来的偶然事件,但总可以把握各类事物的发展趋势。
人无远虑,必有近忧。
领导人不关心企业未来,只知道“火烧眉毛顾眼前”,就等于拿企业的寿命开玩笑。
应当指出,不关心企业未来的领导人甚多,正是由于这个原因,少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
第三,在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。
树叶长在树枝上,树枝长在树叉上,树叉长在树干上,树干长在树根上。
在一个企业,树叶性的问题有成千上万,树叉性的问题有成百上千,树根性的问题可就不多了。
这类问题虽然不多,但非常重要。
要是树根烂了,任凭你怎么摆弄,树叶也不会再绿。
领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。
假如企业发展的基本问题解决不好,那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效,甚至越努力奋斗赔钱越多。
领导人要增强基本问题意识。
不要只注意把决定的事情办好,也要注意决定本身是否有毛病;
不要只忙于摆脱困境,也要忙于铲除困难产生的根源。
第四,在研究企业发展时谋略很重要。
企业发展战略不是常规思路,而是新奇办法。
企业发展战略应该使企业少投入、多产出,少挫折、快发展。
谋略是智慧结晶,而不是经验搬家和理论堆砌。
智慧之中包含知识,但知识本身并不是智慧。
智慧与知识具有本质的区别。
许多军事家都有“空城计”知识,但没有诸葛亮那样的智慧,先知为智。
智慧是对知识的灵活运用,也是对信息的机敏反应。
谋划企业发展靠智慧,谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。
谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验,但如何借鉴还要靠智慧。
企业发展战略内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异,没有固定的构成模式。
一般而言,企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
要很好地谋划企业中长期干什么,就是要定好位。
企业要发展,定位很重要。
市场已发生很大变化,连皇帝的女儿也愁嫁!
“大而全”、“小而全”的时期已过,什么都搞,什么也搞不好。
也不要象空中的风筝随风飘摆,没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。
应该运用智慧选好经营目标,持之以恒地集中力量打歼灭战。
定位是为了解决核心业务问题。
有些企业开展几项业务,但核心业务应该是一项。
可以搞多元化经营,但不可以搞多核心经营。
用核心业务带动其它业务,用其它业务促进核心业务,这是先进企业的成功之道。
企业定位有阶段性,不同的战略阶段有不同的定位。
定位讲究个性,每个企业有每个企业的定位。
定位的方法很多,定位无定势。
要很好地谋划企业中长期靠什么,就是要全面发掘资源。
“集四面各种资源,成八方受益事业”是企业家的使命。
发掘资源是企业发展战略的一翼,没有这一翼,再好的定位也没用。
要树立大资源观。
不但要发掘物质资源,也要发掘人力资源;
不仅要发掘现实资源,也要发掘潜在资源;
不仅要发掘直接资源,也要发掘间接资源;
不仅要发掘空间资源,也要发掘时间资源;
不仅要发掘智力资源,也要发掘情感资源,不仅要发掘可见资源,也要发掘无形资源。
还要很好地谋划企业中长期怎么干,就是要制定好战略措施。
战略措施是实现定位的保证,是善用资源的体现,是企业发展战略中最生动的部分。
从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等,这些都是战略措施的重要内容。
战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。
战略措施也要可操作,但这种可操作是战略上的可操作,与战术的可操作具有很大的不同。
发展战略与发展计划
1、战略与计划的关系
企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展计划,企业发展计划落实企业发展战略。
2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。
仅重视计划,尤其是年度计划是对的;
但还要围绕年度计划作好阶段计划,要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。
计划制订时必须注意到:
具体的措施、定量的目标和综合平衡。
3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标,是战略达成的根本保证。
4、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
1)在企业发展战略的制订和实施过程中,不管你是战略防御还是战略进攻,其中都会存在重中之重,这是任何事物的必然规律。
抓住了事物的主要矛盾,就抓住了问题的实质,会使问题的解决事半功倍,许多问题应刃而解。
2)企业发展战略的重点,是企业的竞争能力。
企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价,它取决于行业结构和企业相对的市场地位。
企业的核心竞争力,才是企业发展战略的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。
这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。
核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。
核心主题与参与要素
1、战略的调查和分析阶段任务
1)目的:
对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机,规避风险,提升企业的快速应变能
力和企业的创新变革和可持续发展能力。
对因素的对比分析,使企业能够知己知彼,扬长避短,充分发挥自身优势,使目标、资源和战略统一和谐。
2)外部环境调查分析内容
①宏观环境分析:
政治(politics)、经济
(Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。
(简称PEST分析)
②中间环境分析:
企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在
行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱
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