美团干嘉伟管理运营心得借假修真Word文件下载.docx

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你会感觉到这群人做事的方式、他们的基本价值观跟你是很Match的。

你在边上看时，就有一种冲动想要加入进去，把你十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。

最后做决定时，我跟我老婆讨论，我太太就说她尊重我、支持我，我最后自言自语说，如果不去的话，过几年会不会后悔，想了想我觉得肯定会后悔，哪怕不成，我也可以把自己一些经验、一些认识去展现出来。

我选择美团的一个比较重要的原因是，美团这个团队虽然在大团队管理方面并不算好，但这个公司本身的基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它的基本摸样是有的。

坦白讲，我关注这家公司只关注两点：

第一是这个行业有没有前景，第二是这个公司的核心管理团队，做这件事情的动机和心态是不是我认可的，只要这两点满足了就行。

我在阿里曾管理过7,000多人的团队，所以不管线下团队几千人还是其他，哪怕再多的问题我觉得都还好，换句话讲，正因为有问题他才来找我，他没那么多问题来找我干吗呢?

当时吴波找过我（拉手网创始人），猎头也猎过我几次，就我本人而言，我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信你可以突然碰到一个机会，不劳而获就怎么样了。

我还是相信勤勤恳恳，靠努力、靠实力来把一件事情越做越好，像那种说我们赶紧弄一下，然后很快就上市，我不去判断它的好坏，至少我认为这不是我的风格。

我要做事情就会拉开架子从基本功开始，一步一步往上走。

如果在节奏感上不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。

在美团这几年，首先我吐出来很多经验，但另一方面我认为学习到的东西也同样多。

因为以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，在发展这几年中，环境发生了巨大的变化，挑战大了很多，你会遇到很多之前没遇到的，然后去思考、去学习、去成长。

我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

一、业务和管理两手抓

整个团购行业发展的非常快，因为底子薄，所以会爆炸性的快速增长。

本地生活（服务）具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用类似UGC的模式去发展。

这些商家的IT互联网能力和意识比较弱，所以它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队。

在地推这块，无非考验的是对管理的要求。

考量一个管理人员，主要考量两个方面：

一是业务能力，另外一个是管理能力。

从业务层面来说，因为整个业务发展非常快，所以就需要有一个标准化的建模。

这就像部队一样——你一开始揭竿而起，起义的时候都乱打，看谁力气大，但如果要成为正规军，就像出操一样，总得练刺杀，一个基本动作都要练很多次。

我来到美团之后，在业务技能这个层面，首先做了一个标准化的分析，然后把模型建立起来——我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。

你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。

管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。

这个叫做标准作业流程（SOP）。

这个在工业企业里面，已经是做的不能再熟了。

但在另外一方面，庞大的线下团队对管理的要求非常高。

人跟机器其实有一个最大的差别：

人是有情绪、有思想的，机器的话，只要你编好程，它就会按照规定运作。

当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是反向的结果。

这个时候，你就要跟团队讲：

什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。

从某种程度你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上你种的植物——只有这片土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。

你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。

就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。

但是你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。

所以我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化、去运营。

让这两环配合的越来越默契、越转越快。

业务策略其实没有什么太复杂的，无非就是抓拜访量。

先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质，抓了拜访量之后你再抓拜访质量。

我们有一个销售质量奖，就是你跑到客户那里去，你是销售，你不是骗子，你不是只带一张嘴巴，可以满嘴胡说，你得有理有据的去跟客户讲。

怎么样来让客户听清楚、信任你?

我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个去过，解决你第二天的问题。

这些东西很多公司都在做，只不过做的质量是有差异的，坚持的程度是有差异的。

我经常跟团队讲，这个世界上做一件事情同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。

什么叫真正的行家?

首先这个人他得有很强的对真相的探索能力和意愿，也就是我们所谓的打破沙锅问到底。

有很多人他就像做题目，只要抄了会做了就行了，他不愿意去看为什么要这样做，所以这个是跟个人的特点或能力有关的。

另外，还得说他这样做他成功过，而且他不这样做他失败过。

所以得先天、后天都有证据，你才有机会成为一个真正的行家，否则的话人云亦云。

吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。

但是真正的行家是哪怕遇到再大的困难、再多的反对意见，也认为必须这样做。

就是我刚才讲的抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好的原因是什么?

因为这个不是他的信仰，他碰到一些困难时，就会绕过去了。

比如说我打电话效果也挺好的，还更快，我跑上门老板不在时还要白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?

很多时候他不是真正的行家，就会被这个迷惑，就会走形。

这就是说我知道跟我真正懂的很大差别。

二、管理的四个层次

不同公司的地推团队之间可能会有流派之说。

但说白了，哪怕就是同一家公司，不一样的管理人员来管，也多少会带他个人的一些风格和特质。

从深层次来讲，我认为大道相通。

因为只要是管理，肯定会涉及到人，涉及到人对人的一些诉求、一些想法，要碰到的问题都是类似的。

我认为，管理是分很清晰的几个等级的，在好坏上是有区分的。

所有的管理我基本上把它分成四个层次：

第一个层次，就是最原始的管理，相当于差不多没有管理或者自发的一些管理。

从整个市场来讲，中国企业的经营管理水平还是比较低的，坦率讲，计划经济年代其实谈不上什么管理，真正引入西方的现代企业管理差不多在改革开放之后，也就三十来年。

所以说，大多数的企业我觉得还是处于第一层次，是一种本能、自发的一种管理。

第二个层次，引入了相对比较科学一点的管理方法，属于现代企业管理。

比如说KPI目标管理、绩效考评等。

在我看来，大多数我们耳朵里听到的一些，甚至世界500强在中国的分支机构的管理其实还是处于在这个层级上，跟那些民营老板、国营企业比，可能对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明一点。

第三个层次，引入了比较好的、比较完善的过程管理。

我觉得第三层次，是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。

因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。

第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做借假修真。

什么是假?

我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。

那什么是真?

人才和组织的发展提升，才是真。

再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?

这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，我来拿到结果，所以它更多的还是传统的课程式管理。

但是真正有效能的管理是什么?

是你把它把下级变成你自己，让他自发自愿的去，这个才是真正有效能的管理。

换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，让他变成我，去培养、去复制你自己。

这样的话，你培养出来的是有血有肉的一个人，他是自主自发的要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。

好的管理人员是什么?

是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。

从表面上来看，其实看不出差别，大家管理都在做这些，都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。

等到了那个时候，你要做的其实就两件事情：

第一件是招募和训练下属。

我经常打比方跟大家讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的，作为国家而言是教育，对企业而言，就是招募和训练员工，给他们最大的训练。

第二个是顶层设计，或者叫制度设计。

这个制度里面是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。

你知道某种程度上美国发达是因为什么?

因为它有全球最好的教育体系，奖学金制度等，所谓的美国梦是真实存在的，因为它有这个机制，激励着你去努力、去上进，因为这个是有回报的。

这个社会里，你如果制度设计之后，让他觉得虽然做好事辛苦一点、回报长一点，但是是可预期的，那有很多人还是选择从善去做好事，对不对?

什么是人性?

大家都希望活又轻松钱又多，又自由，所以人性没有好坏。

我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

我这点认识是在阿里认识的，阿里毫无疑问已经达到了第四层次。

总的来讲阿里的这套管理还是蛮成功的。

在阿里干的这十几年，我从阿里一线销售一步步做上来，并且确实看到你这样抓了之后，是有结果的，就是把别人都远远甩在后面。

对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。

按照练武人的话来说，像打通了任督二脉。

“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的，那应该是2008年下半年11月、12月的时候，当时我在广东负责阿里的广东大区，他也去广东深圳去出差，然后在马可波罗酒店外面我们一起吃了个晚饭。

那时候我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。

在那个之前我是一直在第三层次拼命干、努力干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了借假修真、培养人的观点后，突然豁然开朗。

其实这种说法之前也听过，但到了那天才算领悟了。

因为你用第三层次的管理方式，虽然投入了巨大的热情，但已经感觉到有天花板了，这个时候需要别人来点拨你一下。

那时候团队已经非常累，他们已经感觉这个老板非常敬业，但是跟着你干，就是感觉压力太大，也不快活。

你在拼命，他们也在拼命，但可能并没有达到你期望的那种高度，或者说其实你的投入和产出到后面已经减的很厉害了。

按第三层面去管理，充其量是一种物理变化，只有到第四层面去管理才有可能产生化学变化。

物理变化它是物质不变、能量守恒，力气花的再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳，但只有你真正的塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互激励、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。

就像我们有的时候讲，一个母亲在车祸的时候孩子可能把压住了，她一个人把一辆小车都抬起来了，才有可能发生那样的事情。

否则的话你就充其量是一个物理变化，倒是搞的大家都很累。

如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。

因为它不是靠吃兴奋剂或者高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再