某集团人力资源战略规划之内部环境分析Word格式.docx
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5、各产业从业人员分布情况 9
6、学历结构 9
7、职称结构 11
8、司龄结构 11
9、年龄结构 13
10、员工辞职率、辞退率及退休情况 14
11、员工工作年限 14
三、人力资源管理体系现状分析 16
1、战略层面 16
2、制度层面 16
3、技术层面 17
四、人力资源SWOT分析 18
人力资源战略规划之内部环境分析
一、集团战略规划分析
1、集团战略地图
2、集团战略之人力资源保障
(1)始终坚持“紧密型、集约型”的管理原则:
人力资源实行紧密型管理;
(2)坚持科学的组织机构设置和职责分工设计,全面建立“事事有人做,人人有事做,工作有分工,责任有考核”的管理体系。
(3)始终坚持十大强企。
十大强企包括:
人才强企;
(4)坚定不移地增强和提升领导力、执行力、凝聚力
(5)始终坚持“双重集团化”、“宝塔式与扁平化相结合”的管控模式,不断提升我司的管控效能
(6)始终坚持重点工作重点抓,务必抓好九大任务:
一是抓好三项中心工作:
抓发展,抓改革,抓班子建设。
(7)五年内积极引进与培养一批中南转型升级所需要的人才资源。
1)是打造10名跨产业、跨职能的领军人,加速推动中南转型升级,实现跨越发展。
2)是打造100名“造城”的操盘手队伍,积极推动中南造城计划及百城战略的落地。
3)是积极打造50名综合运营职业经理人,主要包括商业地产、旅游文化地产、工业地产的招商运营专业人才,提升中南集团运营城市的能力。
4)是积极打造一批顶尖的规划设计团队,包含顶级规划设计大师50名,中级设计师100名,提升超高层、地标性建筑的规划设计能力,打造一批地标性建筑。
5)是通过实施“322”国际人才战略,即培养3名国际业务掌舵人才,培养20名国际化高级管理人员,培养200名技术、管理、商务、法务、财务等专业人才,为中南国际化构建人才梯队,夯实人才资源基础。
二、人力资源盘点分析
本分析不包括房地产设计院人员,及相关数据统计不包含房地产集团216、工业9,、建设408、控股26,共659名13届大学生)
1、人均效能
人均效能暂无数据分析,建议与行业标杆进行对比分析
2、各类人员占比
3、全集团员工层级分布
员工层级分布一定程度上反映组织的管理幅度、管理机制,通过全集团员工层级分布图发现,全集团部门副经理以上平均管理幅度为1:
3,管理序列人员占全集团24%,远低于黄金标配1:
6-8;
通过各产业集团员工层级对比图,发现建设产业和工业集团在管理幅度方面处于领先位置,达到1:
4,土木集团管理幅度最小,为1:
1.9;
控股集团与房地产集团趋近与集团整体水平;
4、员工男女分布
员工男女分布,一定程度反映企业工作风格及组织氛围,全集团男女性别比为:
4:
1;
通过各产业集团男女占比对比图,发现建设产业男女比最大,为5.6:
1,房地产男女比最小,为2:
1,控股集团、工业集团、土木集团趋近4:
5、各产业从业人员分布情况
各产业从业人员分布,一定程度反映集团业务结构及产业布局,作为全集团支柱产业,房地产和建设产业人员占比超80%。
6、学历结构
学历结构,反映员工知识水平,一定程度反映员工队伍接受新事物、新知识的能力。
通过各产业集团学历分布对比图,本科以上占比最多的是房地产业集团。
控股集团承担集团多元化发展、职能管理规划,本科以上占比为48%,另有19%的员工为高中以下学历,对比标杆,存在较大差距。
7、职称结构
8、司龄结构
司龄结构反映组织稳定性及文化传承性
9、年龄结构
10、员工辞职率、辞退率及退休情况
11、员工工作年限
三、人力资源管理体系现状分析
1、战略层面
“人才为本”、“人才强企”的理念,“德才兼备、以德为先”的用人价值观和“做优秀的职业经理人”的领导价值观,为人力资源管理与开发提供了有力支持,但集团人才发展战略的方针、目标及工作成果,与公司发展战略要求不匹配。
2、制度层面(仅代表个人观点,建议领导与各职能负责人沟通了解)
虽然制定了大量的人力资源管理流程、标准、准则和操作指引,而且每年都在修订完善,但是激励机制、竞争淘汰机制、考核机制和人才培养机制并没有完全建立起来,制度仅仅规范了部分人力资源管理行为,但是未能真正通过制度来激活现有人力资源:
(1)人力资源规划缺乏指导性,落地性不强。
虽然定期制定修改人力资源规划报告,但人力资源规划报告未能从控股集团至各子分公司层层分解宣贯;
缺乏对人力资源规划的动态监控、调整;
人力资源规划报告的跟踪方案、推进计划,缺少行为主体;
(2)组织职位系统缺少系统性,配套机制不健全。
虽然建立了全集团职位库,但未能系统地设计员工职业发展通道,员工没有正常的晋级制度和科学有效的竞争淘汰机制,组织职位缺少标准任职资格体系和员工胜任力模型;
(3)重招聘,轻配置,外部招聘与内部调配缺少衔接机制。
尤其在内部调配方面,处于被动状态,人力资源无法主动把握业务部门与员工需求,也缺少收集调配需求的机制与渠道。
(4)缺乏全面的绩效管理系统。
强调考核,忽视评估与改善,忽视结果应用,缺少了对组织目标的分解,不能完全客观、科学、有效地评价员工所创造的价值。
主要表现在:
缺少明确的考核指标库;
没有建立目标分解和压力传递机制;
没有建立绩效沟通和绩效改进机制;
考核指标过于全面和统一,权重分配不合理;
考核结果使用单一,没有和晋升、培训等挂钩;
考核中平均主义和主观主义现象严重等。
(5)薪酬管理系统不够健全。
薪酬成本不低,但员工满意度不高,薪酬激励性无法得到体现。
依据薪酬改革项目,虽然完成了薪酬标准的建立与推广,但仍缺少薪酬管理制度与薪酬管理运营机制。
同时,岗位价值评估及员工评价方面,缺少有效的任职资格做标准,存在不同岗位、不同部门之间薪酬公平性不尽合理的现象。
(6)后备人才梯队建设体系不够健全。
后备人才选拔、培训、竞聘、考核、晋升、优化机制系统性不强,导致后备人才培养连贯性不够,缺乏有效的动态管理与跟踪。
公司后备人才体系建设滞后严重制约了公司的发展。
3、技术层面
先进的人力资源管理技术和方法是支持工作开展与体系运作的基础。
(1)通过四位一体的制度化建设,创建了人力资源工作的流程、标准、准则和操作指引,但实际效果并不理想,人力资源制度停留在事务性工作层面,缺乏有效的管理工作去支撑科学合理的人力资源管理体系运行,对组织战略的传递作用无从谈起。
(2)通过引进人力资源管理信息化系统,奠定人力资源运营基础,虽然在组织人事运营方面取得一定成效,但各功能模块尚不形成有机整体,距离完整高效的信息化管理平台仍有较大差距。
四、人力资源SWOT分析
目前人力资源机遇和挑战并存,下面将通过SWOT对目前人力资源现状进行分析
机会O:
1、中南控股品牌知名度和美誉度逐年提高,吸引优秀人才面临前所未有的机遇;
2、中南建设上市平台,具备市场竞争力;
3、公司领导重视人力资源工作,愿意投入;
4、西北坡改革整顿,势必推进人力资源改革;
5、建筑、地产行业发展日趋成熟,中高层专业与管理人员市场逐渐成熟;
威胁/挑战T:
1、建筑房地产行业面临重新洗牌,对人力资源队伍提出新挑战;
2、地产行业中高层管理与专业人才总体缺乏,尤其是城市/区域负责人尤其缺乏,中南对此类高端人才缺少足够吸引力;
3、如何保障HR管理体系快速适应公司发展战略,如何保障组织机构及管控模式的持续高效?
4、如何提高员工效能的同时提高员工满意度、敬业度;
5、人力资源新变革,能否推动人力资源效能提升;
优势S:
1、中南集团在业内有一定品牌优势和行业声誉;
2、领导者有强烈的进取心和战略眼光,管理经验丰富;
3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制,有效吸引和保留了人才,并激发了员工追求成功的欲望;
4、业务的拓展和组织结构的不断调整,绩效管理多年的不断完善,为合理的人岗匹配提供了机会
5、基层后备人才充足,近几年都有近800名大学生充实到公司中来,为员工队伍带来新鲜血液和学习能力;
6、员工有吃苦耐劳的优良传统,比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识;
7、全产业链的产业布局,有助于人力资源整理规划、管控及后备人才培养;
8、薪酬水平具备一定竞争力;
劣势W:
1、人力资源战略与与公司战略要求存在脱节现象,人力资源管理系统性、策略性尚有不足;
2、组织机构臃肿,劳动生产率不高,岗位空缺需求与供给存在结构性差异;
3、现有人才结构、人才质量较难适应行业变化;
多元化、专业化人才稀缺;
4、员工变革观念、市场观念、创新观念不足,员工素质亟待提高;
5、中高层后备人才梯队建设缺乏,内部造血机制产出不明显;
6、缺乏专业技术人才与管理人才,更缺乏系统知识管理、传输机制;
7、绩效考核激励机制不够健全,主观评价过多,量化指标不足,绩效考核引导性不足;
8、员工职业生涯发展道路单一,员工培养配套体系建设滞后;
9、薪酬体系相对单一;
与竞争对手相比,缺乏明显竞争力;
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