宝洁营销资料Word文档格式.doc

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后来，在大型终端逐渐当道的日子里，我带头推出了品类管理，帮助商店剔除过多低效品种，同时扩大我们产品的货架，用我们自己当时都不是十分清楚的店面效果理论，朝着连我们自己都不太相信的目标前进……再到后来，我成为宝洁洗发产品全国销售经理，并且，在宝洁的全球销售经理精英大奖评选活动中，4年里我拿了3次大奖（有1年我在美国宝洁工作）。

经过这么多年，我始终认为，宝洁在中国缔造营销王国的实践，和我看到的许多评论文章真的不一样。

我认为，宝洁的做法是对“明确的战略＋优秀的执行”的最好诠释。

我想以我的真实经历，谈谈宝洁营销实践的一些过人之处，以帮助今天的营销管理者思考如下三个问题：

宝洁为什么成功？

中国企业的营销陷阱在哪里？

营销顾问应该干什么？

A.宝洁为什么成功

·

最直接的生意管理和客户管理思考方法

正是在西方思想的指导下，宝洁任何营销计划的起点都是非常直接的。

西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。

而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。

我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：

怎么能跟客户老总这么说话呢？

怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？

后来才明白，他们并非“无礼”，而是非常“实际”的。

那么，宝洁最想要的是什么呢？

就是两点：

一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；

另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。

为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是你如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。

事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？

以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。

直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。

宝洁的战略规划

当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。

人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。

但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情吗？

还需要多说什么吗？

说白了，不就是铺市率和店内占有率吗？

那么，宝洁是怎么做的呢？

宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？

从哪级城市开始？

需要什么样的促销？

分销规格要多少？

需要花多少钱？

再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？

怎样说服客户？

怎样规划零售基金？

怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？

如此等等。

至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。

宝洁的品牌管理就是为了这个目标。

由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。

同理，你也就明白了宝洁2004年为什么会成为央视的新“标王”。

可以告诉你，对于宝洁这样的全国性品牌，央视沟通的千人成本是最低的。

根据KA需求和宝洁的全国铺市率，宝洁通过计算很容易得出这样的结论:

央视媒体是最合算的。

就是这么简单。

总之，宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”，它从来都没有把战略看成是“一剂良药”，或者是“寻找捷径和窍门”，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。

宝洁的操作规范化和领先性

上述所说的“战略”，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。

请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？

又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？

有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢？

那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢？

很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。

如果你在宝洁见到过如下场景：

宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。

上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服了。

现在，宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。

宝洁是从6年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。

如果我告诉你，在整个营销界，是我在全国首先启动了品类管理，而且是从一无所知到完全掌控，你会不会觉得这个“神话”有着更深层的含义？

如今，面对宝洁的店内采购者研究、客户化促销管理、促销有效性分析……你是把它们当做理论模型呢，还是用于实践？

如果你只是把它们当做理论模型，那么到你终于明白的时候，也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。

总之，宝洁的操作是从最简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。

是“做”，而不是“谈”。

还有一个例子可以证明这一点，在宝洁，我几乎没有见到过以文字描述为主的报告，宝洁的报告通篇都是数据和分析。

宝洁不要“销售形势一片大好”的描述，要的是实实在在的数据分析。

比如，“销售增长率为40%，未达到50%的目标，以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果……”这样的语言，才是宝洁典型的报告语言。

宝洁的人

人人都知道，生意是靠人做出来的，宝洁也一样。

宝洁人有着共同的特点，他们充满自信，喜欢主导事物的发展，喜欢分析数据，喜欢看到具体的行动方案;

他们在表述事物时有着严格的格式，他们在与客户沟通时会让人觉得有一点“不通情达理”；

他们不谦虚，他们很自我，但是他们也会虚心听取你的意见，同时他们强调团队的作用……其实，宝洁的员工也是非常普通的人，他们在吃午饭时也会相互抱怨公司的待遇，也会抱怨公司的战略；

他们在上班时偶尔也会关注股票，有时甚至会在上班时睡着；

他们也玩政治，老板也不是绝对民主……

但是，宝洁的人可以很快地成长为各方面的专业人才，他们熟知每个操作环节的细节，掌握着公司的重要事务，因为努力工作而每天都有成就感；

他们是各自领域的专家，不是简单完成上面下达任务的执行者，他们思考所在区域的“执行策略”，深刻地影响着每个客户。

宝洁的人没有直接的生意量的压力，但是公司明确的铺市率和店内占有率战略，促使他们主动地思考比直接生意量更大的压力，这就是“如何将每家店都变成宝洁的天下”。

记得我在宝洁的时候，有一个规格的产品卖不到商店里去，我就睡不着觉，不用人催，自己就会想尽一切办法去卖。

所以说，宝洁人是不折不扣的职业经理人。

有了这样的团队，你还怕你的产品打不败竞争对手吗？

宝洁与客户的共同生意计划（JBP）

JBP（JointBusinessPlan），即生产商与客户的共同生意计划体系，集中体现了宝洁对渠道的掌控。

宝洁的做法并不像很多媒体报道中所说的是什么“诀窍”，宝洁是踏踏实实地帮助客户制定实施计划，影响到客户的最高决策层。

这就是宝洁的“利器”。

在宝洁的营销管理实践中，客户完全跟着宝洁的计划走，针对各级零售店，双方共同计划:

到底要新覆盖多少店，每层级零售店扩大货架份额的实施步骤，双方怎样共同投入……如果是针对KA店的JBP，更是可以细化到全年的促销规划、新品规划，零售基金的使用和有效性预测，库存和供货安排，以及根据消费者调研做出的货架建议……不得不提的是，很多计划就是刚毕业的大学生做出来的，信不信由你。

宝洁的营销信息管理

记得在一位客户老总的办公室里发现了一个标语：

数据和事实是决策的依据。

这句话说起来简单，真要做到可不是那么容易。

刚到宝洁时，我还是习惯“观察型思考”，而不是“分析型思考”，对很多问题的理解还是“这不是明摆着吗”？

到后来才知道，如果没有数据，决策的失误会有多大。

宝洁已经建立了利用先进信息技术搜集和分析渠道营销数据的系统，可以借此深入了解经销商（宝洁叫分销商）和零售终端的主要指标变化，从而出台下一步行动方案。

你准备怎样做？

你准备怎样“土法上马”？

我的意思是，要让你的投入真正变成更大的产出，你会怎样做？

B.中国企业的营销陷阱

在我看来，中国很多企业的营销问题，根本不在于观念不领先，而在于行为不落地。

中国企业的出路，从根本上说，也不在于扩大规模和勇争第一。

你可以不做第一，但是你一定要游刃有余地获得应得的利益。

做生意的根本是为了利润，而从本质上说，企业的操作水平就决定了企业的最终命运。

我在上面谈到了宝洁的营销手法，现在，我想简单地谈论一下中国企业的营销陷阱，两相比较，希望引起大家的思考。

特色之一：

一朝天子一朝臣

中国企业的每个领导者都有着绝对聪明的想法和宏伟的战略，并且要坚定不移地实施，为此把原来的积累全部推翻也在所不惜。

其实，营销就是要提高铺市率和店内占有率，宝洁的策略就是要把这两点细化成为越来越好的执行方案。

可是到了中国企业这里，不知为何这个基本点总是在不停地变化。

不要认为宝洁的计划有多么“长远”，宝洁的口号是“永远狠抓基本功”，或者叫作“BacktoFundamentals”。

在宝洁工作时，我们的任务就是如何在完成短期销量的同时，建设能够长期支持铺市率提升的经销商运作体系，很难想像这个根本点会经常摆动。

特色之二：

“窍门营销”

营销中哪里有什么窍门？

指望一两个策划占领市场的想法是根本靠不住的。

也许你认为有人就是这么成功的，但我并不建议你这样做，因为你没有看到有多少人是失败的，有多少人把辛辛苦苦赚来的钱又赔回去，所以你最好不要冒这个风险。

其实，营销就是一套体系，有计划，有实施这一计划的组织，有实施这一计划的流程，有分析，有改进，不可能有其他更加简单的方法。

记得我曾经帮助一个客户，客户问我明年的增长会有多少，我说我们一定要超过行业增长率，这就意味着我们要从铺市率和KA店内的资源占有上超过几个对手。

好的“策划”能够帮助消费者记住我们的产品，但是我不要轰动效应，我要消费者能够买到我们的产品。

特色之三：

“我用死他”

为什么我花上百万元请来了营销总监，销量还是上不去？

立刻给我炒掉，换个人来。

我说，连足球都要11个人来踢，你这么大的摊子压在一个人头上，能行吗？

人可以换，可是你的生意已经蒙受巨大损失了，这又岂是扣罚某个人的工资可以弥补的？

告诉你两个基本点，你只要做好了，就可以彻底改变这种状况。

第一，不要把你的营销总监看成“抢劫者”，而要看成是“领导者”，其任务是制定全国实施方案，来提升铺市率和卖场店内的表现，并将此意图全面传递给组织中的每个人。

第二，培训培训再培训。

有的老板竟然说:

“我培训好一个人，可他走掉了我怎么办？

”我说，你要是能够保证每个人都是冲着你的培训到你的公司里来，你必然会发财。

你不知道，一个人光有任务