高校发展规划制定参考资料.docx

高校发展规划制定参考资料.docx

《高校发展规划制定参考资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高校发展规划制定参考资料.docx（125页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

高校发展规划制定参考资料

高校发展规划制定参考资料

1.战略规划：

高等学校发展的关键2

2.美英高校规划工作概况及文献资料简介11

3.英国高等学校战略规划指南16

4.不列颠哥伦比亚大学（UBC）的中长期发展战略30

5.以规划引领学校发展——上海交通大学2005-2010年发展规划剖析38

6.发展规划编制应力避五个误区45

7.弗莱克斯纳的一流大学观47

8.多校区大学管理的若干理论问题及分析框架55

9.美国研究型大学运行机制探悉61

10.大学如何协调学术权力与行政权力65

11.我国大学治理面临的问题及改善75

12.管理制度创新推进科技创新85

13.我国研究型大学学院管理体制建设的若干思考88

14.中国科学决策机制的弊端到底在哪里？

92

15.高校教师人力资源管理改革初探94

16.研究型大学如何开展突破性创新99

17.高水平大学建设与科技创新体系109

18.一流大学要有一流的软环境117

19.制定学术战略--助推大学发展128

战略规划：

高等学校发展的关键

国家教育发展研究中心专家咨询委员会副主任蔡克勇

在现代社会里，制订一个适应经济社会发展需要又符合自身实际的战略规划，对学校的发展是至关重要的。

陈至立同志在2002年教育部举办的中外大学校长论坛上曾强调指出：

“时代要求大学校长要具有战略思维和长远眼光，国际视野和前沿意识，善于进行科学的定位和制定长远的发展战略，善于协调大学与社会的关系，善于动员和配置各种资源。

”周济同志到教育部工作后，在各种场合的多次讲话中，也反复要求各学校要关注“两大问题”：

“建设一个什么样的学校”、“怎样建设这样的学校”；要制订“三个规划”：

“学校总体发展战略规划”、“学科和队伍建设规划”、“校园建设规划”。

一、正确的战略规划能够推动学校“起飞”

制订发展战略和规划，是科学管理的首要职能。

学校管理工作的关键是要回答三个问题：

“学校现在怎么样?

”“学校是怎样发展过来的?

”“学校要发展到哪里去?

”

制订发展战略和规划的目的就在于：

使学校从自身的条件出发，沿着与经济和社会发展（包括人的发展）的要求相适应的方向发展，并且能够提高投资的经济效益和社会效益。

说到底，是学校在激烈的竞争之中求得生存和发展之道。

有人曾从管理科学的角度列出这样一个公式：

管理效能=发展目标X工作效率。

也就是说，目标正确与否，对学校的发展来讲是决定性的因素。

回顾高等教育发展的历史，我们也可以看到，世界上那些发展成为一流的学校，都得益于有一个符合经济社会发展要求的战略和规划。

“教学与科学研究相统一”的战略思想，使洪堡大学成为当时高等学校的楷模。

近代大学产生之后，在当时经济社会发展的条件下，人们都认为大学只是传授知识的场所。

到了l9世纪初，科学逐渐从生产中分离出来成为相对独立的体系。

当时出任普鲁士教育部长的威廉·冯·洪堡，站在时代的潮头，感受到了新的历史时期对高等学校的要求，在高等教育发展史上第一次提出“教学同科学研究相统一”的战略思想，并按照这个思想于1810年创办了洪堡大学，即柏林大学。

这个战略思想也成了德国大学教育的一个优良传统，并逐渐影响到全世界。

办学模式的转变，改变哈佛大学的命运。

1636年哈佛大学成立，1638年开学时只有几名学生。

主要任务是培训传教士。

经过100多年的发展，至美国独立年前的1775年也只有40名毕业生。

1869年埃利奥特就任校长。

他是一位化学家，学术成就不高，但有战略眼光，高瞻远瞩，行政能力极强。

他观察当时美国在南北战争之后，社会发生了急剧变化，正在从一个松懈的农村组织，向城市化和工业化方向转变。

他准确把握了美国社会的这一转型时期对人才的需求，确定以德国洪堡大学为模式，将哈佛大学的重心实行“两个转移”：

即由宗教性的学科，转移到非宗教性的，与现实经济社会发展息息相关的学科；从大学本科教育，转移到研究院教育，并于1872年建立研究生部。

他鼓励进行开放性的创新研究，培养人才的目标是未来都市化和工业化社会的领导人物。

埃利奥特的这一办学模式的战略转变，虽然遭到传统势力的强烈反对，但却得到波士顿富商的大力支持和竭诚捐助，使其转型改革得以实施。

40年后埃利奥特从校长岗位上退休时，哈佛的教授从50多人增至6OO多人，哈佛大学成为美国最优秀的高等学府，而他也成为美国教育界的领袖。

“威斯康星思想”使威斯康星大学成为一流大学。

20世纪初威斯康星大学校长查里斯·范海斯提出著名的“威斯康星思想”（即学校的发展目标和改革方案），被称为是使威斯康星大学由一所普通的赠地学院发展成为世界一流大学的“秘密武器”。

所谓“威斯康星思想”，其实质就是学校为地方经济社会发展服务的战略和规划，主要内容有两项：

一是帮助州政府，包括起草法律，提供咨询，在政府里兼职，请官员担任教授，等等；二是帮助本州公民在全州各个领域开展技术推广和函授教育，把整个州作为大学校园。

范海斯校长的名言是：

“鞋子上沾满牛粪的教授是更好的教授。

”人们评论说：

威斯康星大学对于农民来说就像猪圈和农舍一样近在咫尺；对于工人来说，就像他们的工会大厅一样可以随时出入；对于制造商来说，大学的实验室随时为其开放。

威斯康星大学成了“任何人可以学习任何东西的地方。

”威斯康星大学对于本州人民的作用就如同人的头脑对人的手、脚和眼的作用。

在威斯康星大学的帮助下，威斯康星的经济特别是农牧业得到了迅速的发展，成为美国的“牛奶场”。

与此同时，学校也获得迅速发展，如畜牧学科、生物学科、细菌学科等都达到美国甚至世界的先进水平。

威斯康星大学的这项战略改革，是同当时经济社会发展要求高等学校扩展职能——为社会服务的要求是相一致的。

这是范海斯校长远见卓识的表现。

“三个发展战略”使麻省理工学院跻身于世界一流。

创建于1861年的麻省理工学院，在很长的一个时期里，都是一所培养实用性人才的技术学院。

它发展成为世界一流的综合大学，主要得益于三位校长根据三个不同历史时期经济社会发展的要求，分别制订了三个正确的发展战略和规划。

20世纪20年代美国经济开始萧条，麻省理工学院也陷入危机，以至哈佛大学又重提兼并之事。

这时，物理学家康普顿接任院长。

康普顿是研究电子学的，认识到科学越发达，科学和工程就日益一体化。

工程师不能只为当前服务，还必须适应快速发展的科学技术要求。

为此，培养的人才要掌握现代科学基础。

于是，决定建立同建筑学院、工学院具有同等地位的理学院，加强数学、物理学、化学和生物等基础学科的建设，后来又设立了研究院，使该校成为理工结合的研究性大学。

这一战略决策为麻省理工学院后来承担研制雷达等高新军事技术奠定了基础，这也是麻省理工学院“起飞”的关键。

正如康普顿院长在1945年年度报告中所说：

“在五年大战期间，学院根据战时合同的规定花的钱，相当于过去80年的正常办学开支。

”“二战”结束后，根据战争推动科学技术的巨大发展的新形势对人才提出的新需求，于1947年由副院长基利安领导制订新的战略规划，经过将近两年的研究，提出了要培养人们能从“两个焦点”（即自然科学焦点和人文社会科学焦点）看事物的办学理念。

1948年秋，基利安接替康普顿就任院长，开始实施这个报告，决定创办人文和社会科学学院，使麻省理工学院成为理工科院校改革和发展的楷模。

已经极负盛名的麻省理工学院，到了20世纪80年代，又在广泛调查研究的基础之上，根据经济社会发展的新要求，提出“大工程教育”的新概念，变革教育思想，实施“工程集成教学，培养具有集成知识、系统方法和工程实践的人才”，带动世界高等工程教育进人一个新的阶段。

斯坦福大学的起飞得益于创办科技园区。

直到20世纪40年代，斯坦福大学仍然处于默默无闻的状态。

而40年代末50年代初，富于想象力的井雷德里克·土库曼，根据了刚刚兴起的科学技术与产业一体化的趋势，相继提出：

现代工业发展最主要的资源是人而不是物；高技术、创业精神和技术创新在解决社会现实问题方面具有巨大的优势；大学应当成为研究与发展的中心，而不是学术的象牙塔；主张那些智力与技术密集的现代工业应该充分利用大学智力密集的优势，紧靠大学建立科学园区。

正是根据这种战略思想，土库曼于1951年领导创办了闻名于世的硅谷科技园区。

正如有人所说：

斯坦福带动了硅谷电子工业的起飞，而硅谷造就了斯坦福大学的辉煌。

打造世界顶尖商学院的经验：

跟踪CEO想法。

美国西北大学凯洛格商学院，原来是一所名不见经传的小学院。

康纳德·杰克布斯于20世纪70年代中期就任院长后，提出“及时了解CEO的想法，及时满足企业的需求”的战略思想。

为了实现这两个“及时”，他进行了一系列的重大改革：

把学员（大多是来自企业界的人士）当顾客来服务，用最快的速度提供最新最有用的知识；最早倡导“合作学习”，让不同学科的学生在一起分析问题，共同学习；营造科研教学氛围，吸引刚毕业的优秀博士生，让他们承担最重要的课程，给他们发展空间，形成良好的群体；加强社会调查和实践，让学员及时了解CEO的想法。

这些战略措施的实行，使西北大学凯洛格商学院近年来常常名列哈佛大学管理学院之前。

北京大学并非我国最早创办的高等学府。

它的发展主要得益于蔡元培校长提出的“思想自由，兼容并包”的办学理念，并根据这个理念，采取了一系列改革的战略举措，例如：

加强学科之间的关系，强调大学是研究高深学问的机构，引导学生去研究学术，等等。

这些思想和举措，与正在兴起的民主革命，高举“民主”和“科学”的两大旗帜的时代潮流，是相适应的。

当时已是北大著名教授的胡适，后来继任北大校长，也基本上沿袭了蔡元培的办学理念，使北大得以继续发展。

清华大学从一所出国留学预备学校发展成为著名的大学，也是得益于几位校长先进的办学理念和正确的发展战略。

梅贻琦当校长时，提出并实施了“聘请大师”、“中西交汇”的发展战略。

蒋南翔任校长期间，提出并实现“真刀真枪作设计”、“在战斗中成长”的办学思想和发展战略，培养了一批社会精英。

王大中任校长期间，使清华大学实现了工、理、文、艺术和医科的大综合，为清华迈向世界一流大学奠定了坚实的基础。

我国二十多年来，一些原来基础差不多的学校，后来差距被拉大了。

究其根本原因，大都在于领导者是否根据经济社会特别是科学技术发展的要求和高等教育发展的趋势以及本校的条件，制订出一个既切合实际又鼓舞人心的发展战略和规划。

二、推动学校“起飞”之战略规划的启示

总结上述学校成功的发展范例，可以给我们许多启示：

一是制订战略规划要多些宏观的思维。

教育的基本规律告诉我们：

一定社会的教育必须与一定社会的政治、经济、科技和社会发展相适应前者既要适应后者的要求，又要受它的制约。

一句话，社会的状况是教育赖以生存与发展的生态环境。

上述那些大学的发展历程，都有若干个“起飞点”。

这个“起飞点”就是制订并实施了符合当时“生态环境”的发展战略和规划。

那么，21世纪的“教育生态”是怎么样的呢?

1998年，曾任老布什、克林顿、小布什三位总统的美联储主常，外号“经济总统”的格林斯潘应邀在华盛顿对高等学校领导人发表了著名的讲话，提出2l世纪有三大力量影响高等教育的发展：

知识爆炸、技术革命和全球化的市场。

他还特别阐述了“概念经济”（即知识经济）的出现，使得一个国家的财富在很大程度上是由国民的智力强弱、读写能力、创造力和设计创新能力所决定，而自然资源和生产能力所占的比例已经变小。

格林斯潘的这些观点是被普遍接受的。

美国教育委员会主席专门撰文具体阐述上述这些因素对高等教育产生的巨大影响。

对于我国教育来讲，除上述因素之外，还要受到我国国情的影响。

我国主要国情是什么?

其一，是发展中的人口大国，农村人口占70％以上。

其二，我国是一个发展极不平衡的国家，地域差异非常之大。

其三，我国加入了世贸组织，改革开放进入了一个新的时期。

其四，党的“十六大”提出全面建设小康社会的历史任务，以及走新型工业化道路的发展战略。

这就是我国教育生存和发展的国内外生态环境。

我们的教育必须与这种生态环境相适应。

因此，我们每一所学校在制订发展规划时都必须以宏观思维、国际视野，把学校放在大的宏观背景中进行分析、考察：

要从国内外和本地区政治、经济、科技和社会发展的全局分析、思考问题，避免就教育论教育的局限；要从教育的全局看高等教育的地位和作用，注意教育系统的协调发展；要从高等教育的全局去思考、分析本校的实际，着重解决好学校的定位、发展目标、人才培养规格、培养途径和教学过程的特点等问题，使自己的学校真正办出区别于同类学校的特色。

二是制订战略规划要有前瞻意识，要与时俱进。

时代在发展，社会在进步，教育也必须与之相适应的不断发展。

这种发展，不仅是数量的增加，规模的扩大，更重要的是职能的扩展，模式的转变，质量的提高。

社会发展的速度是不断加快的，而培养人才和科学研究的周期都较长，这却是教育的特点。

上述两个相互关联的因素决定了学校制订发展战略和规划时，必须具有前瞻意识，不仅要看到“今天”还要看到“明天”、“后天”；要高瞻远瞩，洞察经济、科技、社会发展的趋势。

可以这样说，战略规划能否与发展趋势相适应，是决定其成败、兴衰的关键。

洪堡提出“教学与研究相统一”，符合了科学技术正在成为生产力的趋势；范海斯提出“为州发展服务”，符合了大学正在从社会的边缘走向社会的中心的趋势；康普顿创办理学院，基利安创办人文社会科学院体现了理工结合、文理交叉的科学技术走向综合化的趋势，……这都正是他们取得成功的关键。

三是制订战略规划要有点“敢闯”、“敢冒”的精神。

任何具有前瞻意识的战略目标和战略举措，都是突破常规，与传统观念格格不入的，因而必然要受到习惯势力的抵制和反对，其或明或暗的斗争是不可避免的。

埃利奥特将哈佛大学百来年以宗教为中心，以培养传教士为宗旨的传统，转变到以科学为重心，以培养工业化人才为宗旨的过程，就曾经遭到宗教势力的强烈反对。

土库曼创办科技园区的举措，也曾被讥讽为“狂人的幻想”。

哈佛大学20世纪70年代提出“核心课程”改革时，曾有部分学生游行示威进行反对。

蔡元培对北京大学的改造，也是在巨大的压力下进行的。

这就是说，没有一点敢闯、敢冒的精神，既不可能提出前瞻性的发展战略，更不可能坚持不懈地付之实施。

正所谓“幸福之花只为勇士而开!

”

四是制订战略规划要发挥集体智慧，要借助“外脑”。

教育是社会大系统中的一个子系统，它培养的人才，科学研究的成果，社会服务的对象，与社会各个子系统发生着千丝万缕的联系，既要使其为之服务，又要受到种种制约。

特别是在当今社会，教育已由社会的边缘走进社会的中心，它的发展维系着国家民族的兴衰。

因此，制订一个好的学校发展战略，既要考虑经济、政治、科技发展的因素，又要考虑人的发展及社会其他方面发展的因素；既要分析全球性的因素，又要分析国家、地区发展的因素。

高等学校是多学科汇聚的地方，各学科既相对独立又相互渗透。

因此，在选择重点发展某种学科时，必需要考虑它对其他学科的带动作用，以及相关学科对它的支持等等。

要厘清如此众多因素的复杂关系，符合实际的确定发展的战略重点、战略举措、战略步骤，绝非由校长一个人拍脑袋能拍出来的。

校长要靠集体智慧，要善于借助“外脑”要经过科学的调查、研究和论证。

麻省理工学院于20世纪40年代末提出培养人能用“两个焦点”看事物的办学思想，是在基利安副院长的领导下，以刘易斯教授为首的专家小组，经过1947～1948年将近两年的调查研究的成果，这个研究报告就叫“刘易斯报告”。

20世纪80年代提出的“大工程教育”概念，也是由17门学科的顶尖教授组成的研究小组，在世界范围内进行了广泛的调查研究后得出的结论。

曾被美国媒体称为“震动全国学术大厅”、并对世界产生广泛影响的《哈佛大学文理学院关于共同基础课程的报告》（又称《核心课程报告》），是在博克校长1971年上任后，组织了由罗索夫斯基院长领导的强大的研究队伍，分为七个工作组开展工作，经过八九年的调查、研究，反复论证，于1979年才最后得以通过的。

三、战略规划的核心是创办特色

制订发展战略和规划的核心，在于把学校创办出自己的特色。

促使上述一流大学“起飞”的战略规划，在世界高等教育发展史上都是开创性，当然也都具有鲜明的特色。

在知识经济社会，高等学校能否创办出自己的特色，更是成为生存和发展的关键所在。

美国《外交政策》2000年夏季号曾发表一篇名为《给新时代定名》的文章。

为什么要给我们这个新时代定名呢?

文章说是由于“生产过剩的结果”。

那么应该定个什么名呢?

文章说应该叫“与众不同”的时代，并且指出：

“与众不同——公司和其他产品的不同之处——比以往任何时候都更重要。

”“一个产品对公司特点的体现与它的质量同等重要”。

所谓“与众不同”，就是要有自己的特色，这种“特色”就是质量，就是水平，我们还必须看到，与生产过剩同时出现的是社会需求的多样化和个性化。

这种社会需求的特征，使得竞争的焦点集中于谁能满足社会的个性化需求，谁能以最快的速度满足个性化需求。

这是竞争取胜的法则，是现代社会的成功之道。

香港凤凰卫视的成功，靠的就是给观众“另类选择”，这种“与众不同”的个性化需求的特色。

总裁刘长乐凭他多年经商的经验，提出新的办台战略：

凤凰卫视的办台方向是“拾遗补漏”，为观众提供“另类选择”，不与其他历史悠久的大台在竞争上发生正面冲突。

比如新闻节目定位为《时事直通车》，就是不去做面面俱到的报道，而是做“点”的报道，这样就不用背上“有闻必报”的包袱，做到“大事不漏，重点突出，分寸适度”。

当大事发生时，我在场。

正是由于提供了这种“另类选择”，因而赢得了受众。

在电视台林立的香港，后来者的凤凰卫视获得成功的事例揭示一个普遍真理：

给社会提供有特色的、能满足某种个性化需求，是在竞争激烈的现代社会中求生存和发展的必由之路。

我们的高等教育已由精英阶段走向大众化阶段。

当然，这并不意味着我国高等教育已经供大于求。

但是，学生和社会对学校的选择的空间是越来越大了。

学校之间为争夺生源、争夺客户的竞争正呈日益激烈之势，有的学校已经感受到了生存的危机，这些都是不争的事实。

学校之间的竞争很快就会从规模之争转到品牌之争，竞争的结果由国家文凭慢慢淡化，学校文凭得到强化。

特别是在我国高等教育适龄人口从剧增到大幅下降之后，这种趋势将会更加加强。

《从人口大国迈向人力资源强国》的报告提供下列很有说服力的数据：

到2008年，我国高等教育适龄人口将剧增至1．24亿人；而在2008～2020年内，又将大幅下降，2020年的学龄人口为8200万人。

因此，制订一个促进学校办出特色的发展战略和规划，已经成为学校求生存求发展的关键。

特色是学校的核心竞争力，特色的形成是学校在分析了自身优势，结合社会需要而确定的。

高等学校的办学特色，主要体现在人才培养的规格上。

如果要列一个方程式的话，可以把人才规格作为主变量，而专业、层次、培养途径就是因变量。

即：

人才规格：

专业+层次+培养途径。

不同专业、不同层次和不同培养途径的不同配置，就构成不同规格的人才的培养模式。

这里需要处理好几个关系：

专业的稳定性和需求的多变性的关系；加强基础和强化技能的关系；加强专业的主干课和扩展相关课程的关系；课程的学科性和综合性的关系；课堂教学和社会实践的关系；专职教师和兼职教师的关系。

学校要办出自己的特色。

在工作部署上既要反对“盲目多元化”，也要防止“单打一”，应借鉴企业经营的“焦点法则”：

将80％的精力放在20％的事情上，这20％的事情会给你80％的效益。

美国著名教育家波伊尔教授说得好：

“决没有什么简单的好大学模式，一所大学与另一所大学所面临的任务和所处的环境方面肯定是大相径庭的。

但是，我们相信，好大学仍有足够的广泛的共同特征”。

其中，最根本的是“一所高质量的大学必定有一个明确的而且是生机勃勃的办学目标，所以，它不可能是满足所有人所有要求的大杂烩，它需要在众多的要求下作出选择并确定哪些是应当考虑的重点。

”

要创办特色，就要“有所为，有所不为”，正确选择发展的战略重点。

根据什么来选择自己的发展战略重点呢?

就学校内部来讲，最重要的是学校的核心能力或叫核心专长。

所谓核心专长是指若干专业、学科、人才培养规格、科研、技术开发及产业化的能力和技术的整合体。

“核心专长”应包括几个方面的特征：

一是创造性，即这个整合体的创造能力；二是延伸性，即这个整合体向横向和纵向延伸的能力；三是差异性，即这个整合体与其他院级相关学科、专业能力相比较的特色。

就学校外部来讲，要突出考察社会的需求。

在探讨把学校办出特色时，有几个倾向性问题值得注意：

其一是，在过去高度集中统一的计划体制下形成的鼓励追求高层次、大规模的机制，仍有比较广泛的影响。

其二是，对学校进行评估时，“大一统”的影响仍然存在，缺乏区别不同类型的评价指标体系。

其三是，随着学校之间的交流与合作的增强，在学习别的学校的优点时，往往自觉或不自觉地削弱了自己的特色，或者说在学习别人的优点时，忽视了发展自己的特色。

其四是，学校在扩张发展时，往往会有意或无意地削弱原有的特色。

《第三次浪潮》一书的作者托夫勒曾说过，随着知识经济的到来，今后企业可能不是越大越好，而是越精越好，也就是说要有特色，才能取悦于消费者。

这并不是说，不要扩张发展，更不是说不能扩张发展。

而是要处理好扩张发展和发扬特色的关系。

处理好这个关系的原则是：

采取同心多元化发展战略，以特色为圆心，先做好，再做大。

这样可使资源共享，成本降低，发展特色。

美英高校规划工作概况及文献资料简介

美英高校规划起步较早，从机构、人员到程序、内容等方面都形成了规范的体系。

美英高校规划的文献也较为丰富，包括战略与规划理论、高校规划与院校研究、高校规划实践经验总结等方面。

一、美国高校规划的发展历史

美国高校规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代—50年代、定量技术年代—60年代，实用主义年代—70年代，前瞻性战略年代—80年代至今。

下面分别加以阐述。

1、权威性年代—50年代

20世纪50年代以前，美国高校规模很小，处于经验型管理阶段，基本没有像样的规划。

进入50年代，随着高等教育入学人数的大幅度增加，管理日益复杂，简单的经验型管理已经不能适应发展的要求了，高校开始重视规划工作。

但是，50年代的高校规划缺乏规范的实践体系和理论支撑，仍然以权威领导的思路为主导、缺少参与性。

2、定量技术年代—60年代

60年代高校规划的一个重要特点就是把管理科学技术运用到高等教育中，发展定量技术。

校园管理的不断计算机化给决策制定者带来新的信息，很多机构开始在大学的规划过程中实验各种定量模型和其他管理技术。

高校在规划时所面临的挑战更多的是在几个定量模型所确定的答案中做出选择。

3、实用主义年代—70年代

进入70年代，管理工具的引入仍在加速。

但70年代高校面临的主要问题包括有选择性的增长而不是全面的扩张、持续的财政压力等，简单的定量技术应用已无法适应规划的要求。

大多数的高校规划变成在环境条件变得清晰时对聚焦问题做出的被动反应，带有明显的实用主义色彩。

4、前瞻性战略年代—80年代以后

随着80年代的到来，高校面临比以往更多的挑战，如大学入学人数的持续下降、学生的大龄化、少数民族学生的快速增长等。

这些挑战迫使高校领导采用战略规划方法，在进行环境分析和制订规划时，不再是被动的应付，而是变成有前瞻性的主动反应，强调战略管理而淡化对定量技术本身的关注。

90年代的美国高校规划是80年代战略规划的沿续。

但是，随着经济全球化、高教国际化的日益加剧，高校规划的复杂性日趋增加，对战略规划的要求也在不断提高。

二、美英高校规划的程序与内容

美英高校规划工作一般包括环境评估、战略规划、专项规划、操作性行动计划、规划的实施、规划的监控等程序，下面分别加以阐述。

1、环境评估

环境评估是所有规划工作的前提。

环境评估包括对学校外部环境和内部条件的评估，特别是对学校优势与不足、机遇与挑战的分析。

具体内容包括政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会的发展（如人口趋势），科学技术的进步，校友和家长等相关利益群体对学校的期望，学校与国内外竞争者、拟赶超者的相对位置，学校的学科专业状况、人力资源状况、财政与资源状况等。

2、战略规划

战略规划，又叫总体规划，通常包括以下要素：

制订规