三届一次职代会经营工作报告.docx

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三届一次职代会经营工作报告

经营工作报告

谭忠豹

（二０一二年二月十六日）

（讨论稿）

各位代表：

受李秋喜董事长的委托，我向大会作经营工作报告，请予审议。

一、2011年工作的基本总结

2011年是汾酒集团全面实施“十二五”规划的开局之年，是奋力推进质量规模型发展的重要一年，也是凝聚人心、积聚力量、战略导向、加速崛起的一年。

一年来，在公司董事会的正确领导下，按照汾酒集团战略新思维和“十二五”发展规划，以“强化责任、加强技改、深度营销、提升品牌”为年度经营方针，紧紧围绕经营目标任务和“九个重点九个新”开展工作，抓落实，抓执行，推动各项工作全面提升，创造了汾酒集团迄今为止发展规模最大、发展速度最快、发展质量最优、经济效益最好、职工收入最高的黄金时期。

2011年，各项经济指标持续、全面、高速增长，圆满完成了年度经营目标任务，再次刷新历史记录。

工业总产值54.26亿元，完成年度计划的123.33%，同比增长61.18%；

销售收入78.50亿元，完成年度计划的124.60%，同比净增24.94亿元，增长46.55%；

实现利税29.16亿元，完成年度计划的117.10%，同比增长40.20%；

利润总额12.67亿元，完成年度计划的126.67%，同比净增2.83亿元，增长28.70%；

出口创汇4459万美元，同比增长10.04%；

商品酒销售量67390千升，同比净增12984千升，增长23.87%。

主要经济指标较2009年翻了一番，相当于用两年时间再造了一个新汾酒，为提前实现百亿目标奠定了坚实的基础。

2011年，在市场的强劲拉动下，公司进一步深挖产能潜力，供应、生产、贮配、成装等部门密切配合，千方百计满足市场供应，保持了高效、平稳、安全、有序的运行态势。

全年完成商品酒生产量64680千升，同比净增8406千升，增长14.94%；汾酒生产原粮出酒率达43.60%，新产汾酒一级酒比率6.79%，交库合格率99.99%；大曲交库优质率78.90%；成装生产入库无缺陷率99.95%；能源生产全年产蒸汽74.93万吨，总耗煤10.34万吨，总供水279.03万吨，总供电2863.20万度。

（1）强力措施推动战略落地，实行财务管理、人力资源、项目投资三统筹，经营结构优化两联动，原料采购初步一体化，集团管控模式逐步成型

分解落实汾酒发展新战略，使之成为整个集团合力前进的劳动号子。

按照“战略－计划－预算－考核”四者联动的战略管理体系，编制了《“十二五”发展战略与规划战略地图》和《“十二五”发展战略与规划战略地图主要工作分解表》，从四个角度确定了29项重点工作，纳入各单位、各部门责任书，作为重点内容统筹安排，以动态考核的方式，及时掌握工作进度，协调战略实施的整体步伐，确保阶段性目标和战略目标的顺利实现。

实施了财务管理、人力资源、项目投资三统筹。

进一步推进财务预算管理，通过网银对各单位银行账户进行动态监督,及时了解掌握其资金存量和流量状况，公司还成立专项工作组，处理了历年来“白条抵库”问题，对义泉涌公司的产权进行了专业界定，解决了土地产权理顺等多年历史遗留问题，并适时开展财务大检查和效能监察，保证了公司财产安全完整和资金合理使用；加大人力资源管理力度，制定集团公司人力资源战略，引入科级干部测评体系，成立人才与劳务中心，推行工资总额预算管理；以生产经营类项目为主、办公设施类项目为辅的原则，制定了全年投资计划，通过考察、调研、论证等方式，及时提出投资项目实施建议，逐步规范投资管理，促进了各单位加强经营管理、提高了经济效益。

经营结构优化两联动。

2011年商品酒销售收入53.88亿元，占全部收入的69%，主业地位进一步巩固。

多经业务等快速增长，成功克服了国际金融危机和国内经济下行的不利影响，国内、国外多经贸易收入快速增长，增速达58.57%，形成了与主业的良性联动效应。

主业的快速发展，带动了资本市场的优异表现，股票价格一度创下历史新高，并首次入选上证180指数和央视财经50指数，股份公司以优异业绩被评为“2011十佳回报上市公司”，实体经济与资本运作的联动效应进一步凸显。

战略采购初步实现一体化。

进一步完善了约17万亩的高粱、大麦、豌豆等原料基地，并建设了部分药材基地。

部分包装材料实施了战略采购，通过对包装材料供应商采取差异化方式合作、高效率的业务流程运作，最终达到降低采购和服务总成本，确保包装质量稳定，供应及时。

由此，集团总部充分发挥旗舰作用，统领集团各项工作，编队出海搏击市场。

（2）重点支撑项目稳步推进，产能扩张和技改工程顺利竣工，白酒资源整合迈出实质性步伐，企业规模扩张取得新进展

“两区”建设取得较快进展。

本着“积极主动、加强管理、拓展市场、共赢发展”的指导方针，稳步推进杏花村酒业集中发展区合作项目的进展与建设。

目前合作框架协议基本确定，人员培训、工程建设、公司治理结构、市场规划、品牌架构、营销模式设计等都在同步进行。

保健酒园区建设，前期各项准备工作已经就绪，预计今年可以开工建设。

太原汾酒文化商务中心项目进行了详细的调研论证，并注册成立了房地产公司和项目指挥部，主体设计工作基本完成，目前正在加速推进。

一批产能扩张和技改项目顺利竣工。

3个新建酿酒车间、煤改气工程、包装材料库工程、成品库工程、勾兑中心技改工程、南厂临时贮酒罐区改造项目等相继完工，大部分已具备交付使用条件。

省内白酒资源整合迈出实质性步伐。

组建了神泉涌公司，形成了低成本扩张和省内白酒资源整合的框架性思路，初步完成了对太原亚龙酿酒的试点整合工作。

（三）汾酒文化持续发力，公益事业彰显责任，积极造势助推营销，文化力转化进一步加速

成功举办了“汾酒·共和国第一国宴用酒62周年纪念大会”等大型活动，大型图书《杏花村诗书画文选》的首发仪式在北京钓鱼台国宾馆隆重举行，汾酒形象被呈现在《开国》电视连续剧中，彰显了汾酒深厚的历史文化底蕴。

特别是李秋喜董事长随国家主席胡锦涛对美国进行了国事访问，并受到胡锦涛主席的亲切接见，促成了汾酒作为“国礼”被胡锦涛主席在G20领导人峰会和APEC会议等重要外交场合进行赠送，在业界和社会上引起强烈反响。

我们还成功编发了《汾酒文化》、《山西日报·汾酒周刊》等刊物，对汾酒文化相关的17000件文物进行了建档保护，进一步丰富了汾酒的企业文化内涵，完善了汾酒文化体系。

积极履行社会责任。

在北京人民大会堂举办了汾酒公益基金会成立大会暨2015年世界酒文化博览会发布会，成立了我国酒行业第一家公益基金会，确立了“诚信中国、理想中国”的最高宗旨。

以汾酒公益基金会为平台，举办了以弘扬中华传统文化为主旨的“汾酒公益全球华人华裔文言文大赛”，开展了以“适量饮酒、健康饮酒、拒绝酒驾、珍爱生命”为主题的公益宣传，山西省优秀基层教师评选，金秋高校公益助学活动，向10个省的贫困地区、革命老区捐赠了15辆校车。

发布了《2010年汾酒集团企业社会责任报告》，荣获全国文明诚信示范单位和2011年中国企业社会责任特别大奖，积极倡导并推动了中国白酒核心价值体系的回归与重建，开启了中国酒魂时代，全面展示了汾酒责任、儒雅的品牌形象，赢得越来越多消费者的尊敬。

此外，公司领导频频应邀出席各种重要论坛、会议，集中精力在业界、新闻界以及知名阶层传播汾酒文化，树立企业形象。

集团公司高层还主动出击，组织了对中石化、中石油等26家央企和地方政府的公关活动；不断加大拥军力度，扩大慰问范围，在八一前夕进行了全国范围内的部队慰问活动；组织了各省市近63000名经销商和消费者考察参观汾酒集团，实地体验汾酒文化，深度推介汾酒品牌，促进了汾酒的文化力向品牌力、市场力、影响力快速转化。

（四）不断强化营销能力，全国市场有序扩张，管控打假成效明显，品牌价值显著提升

市场营销能力显著增强。

进行了营销机制、营销模式、营销组织架构的创新优化，对营销队伍进行了较大扩充，以“八个能力”为标准不断强化营销人员的素养和能力，下大力气做好渠道严密、价格管控、终端建设三方面的基础性工作，取得了比较明显的成效。

谋篇布局、活动策划、品牌管理、包装设计、产品推广等市场运营能力和服务保障能力大大增强。

强化团购营销，全年团购收入超过1.6亿元，是2010年的4倍。

近期，汾酒集团还为国台办定制生产了“海峡两岸关系协会成立二十周年纪念酒”，开创了国家部委定制汾酒专供产品的先例。

吸引了中酒公司、中国免税品集团、银基集团、粤强酒业、华致酒行等国内一流酒类运营商主动与公司接洽开展合作。

全国市场有序扩张。

山西市场进一步巩固，市场占有率进一步提升；环山西重点市场快速成长，销售翻番，基本上都突破了亿元规模；全国市场拓展的力度、广度和深度进一步加大，成效明显。

省外亿元规模以上市场由2010年的3个增加至2011年的7个，而千万元规模以下市场由2010年的9个减少为3个，省内外销售比例提升到6:

4，初步扭转了区域性品牌现状的不利局面。

全年酒类产品出口增长迅速，国际市场开拓势头良好。

市场管控成效明显。

购买了500多套物流码数据采集器，完成了全国一级代理商物流码扫描设备的发放，为市场管理提供了技术手段；同时，将常规检查和不定期抽查相结合，对违规经销商进行严厉惩处，有效维护了市场秩序，守法守规经销商的正当利益得到切实维护，广大客户的经销信心和热情普遍得到鼓舞和增强。

打假工作坚持“两手抓”，一手抓市场净化，一手抓源头治理，以保障营销安全，拓展营销空间为主线，重点开展打击制假、售假、侵权、仿冒等不法行为，全年捣毁制假售假窝点181个，刑事拘留犯罪嫌疑人151名，逮捕13名，有效维护了公司权益，净化了市场环境。

品牌结构进一步优化，品牌价值不断提升。

竹叶青酒新品国酿、精酿和特酿成功推出，品牌形象和价值正跃上高端；白玉汾酒、玫瑰汾酒、芦清王酒等新品成功上市，市场定位清晰，有效丰富了保健酒和个性化品牌体系，弥补了对细分市场的占位和占有。

老白汾酒以上中高端产品收入占比由2009年的65%提高到88%，提高了23个百分点，销量占比由2009年的49%提高到71%，提高了22个百分点。

据2011年《中国500最具价值品牌排行榜》公布，“杏花村”品牌价值达到65.49亿元，较2010年增加17.56亿元，第八次入围榜单，是山西省唯一上榜企业，被国家工商总局确定为全国商标战略实施示范企业，品牌活跃度指数首次进入食品行业前10名。

（五）推行岗位工资改革，完善流程制度，升级计量系统，搭建信息化平台，强化员工培训和纪律整顿，基础管理继续夯实

岗位工资制度改革以股份公司为试点，继而推广至整个集团公司，重点实现了三个转变：

由“身份管理”向“岗位管理”转变，由“一岗一薪”向“宽带薪酬”即一岗多薪转变；由“管理岗、工人岗”二元结构向“综合管理、专业管理、专业技术、业务、生产操作、生产服务类”多元结构转变。

不仅实现了员工增资，而且初步形成了员工职业生涯晋升的双通道，有效调动了员工的工作热情和积极性。

在制度、流程再造方面，集团公司十大流程经过反复沟通、修改，已经投入运行，股份公司修订、完善、出台了包括《质量责任追究制度》、《工作督办管理办法》、《生产单位非正常停产管理办法》等制度，使基础管理工作不断走向制度化、规范化、标准化、流程化。

推进计量管理体系建设，通过对计量检测点摸底调查，编制了计量网络图，确定了计量检测参数，动力、贮配、大曲三部分计量系统改造项目目前已进入调试运行阶段，为公司下一步加强基础管理、成本控制和定量考核提供了技术支撑。

以信息化提升管理水平。

《“十二五”信息化建设规划》稳步推进实施，新OA协同办公系统建设初具规模，人力资源管理信息系统构建完成，物流信息系统和财务信息系统运行平稳，新邮件系统投入使用，门户网站推进改版上线。

加强队伍建设，建立了一套科学的讲师、课程体系，全年共举行内部培训45次，外出培训37次，受众达15200余人次；通过培训，技师申报鉴定人数达489人，特种工鉴定人数达302人。

从7月4日开始，公司所属51个基层单位和部门共5141人，分4批历时46天进行全员军事化训练，有效提升了员工队伍的整体意识、纪律意识和执行力。

继续加大“三项纪律”整顿力度，加强现场管理，严格监督检查，及时惩处整改到位，强化了劳动纪律、工作纪律和工艺纪律。

（六）完善食品安全体系，优化科研组织架构，加大项目研发力度，科技质量工作不断加强

面对国内食品安全事件频发的不利形势，公司始终把质量作为基础，不断完善食品安全体系，严格落实主体责任，建立了“一档二书、十二项制度、十六项记录、一报告”的质量控制体系，把质量和食品安全纳入各部门的工作目标责任书，成立了37个质量及食品安全小组，修订并下发了集团公司质量手册、《质量责任追究制度》、《质量管理小组活动推进管理办法》、《质量检验计划》等各项制度。

实验室项目通过了中国合格评定委员会的评审，正式使用汾酒集团（基酒）质量监控系统，逐步健全了质量管理的长效机制。

对科技组织结构进行了优化调整，强化了人才配备和队伍建设，细化分工，明确职责，加强科技研发水平,初步启动了博士后科研工作站，引入了高端人才。

开展了延长发酵期、多粮发酵和续楂发酵等工艺创新，并成功应用于汾酒生产。

进行了竹叶青酒渗漉工艺、主体功能成分、酒色度色差标准等的研究，初步建立了基于色谱的汾酒指纹图谱系统，进行了高温大曲酿酒、汾酒系列产品特征成分实验。

发挥设备优势，开发建立了利用高效液相色谱仪、气质联用仪等八大新的检测方法，应用近红外分析技术于调味酒生产中，提高科研和分析检测能力，从源头上规范了产品、包装标准，满足市场需求。

（七）坚持围绕经济抓党建、抓好党建促发展，继续深入解放思想，全体干部职工大发展、大跨越的思想动能得到积聚

党建工作以思想解放和观念转变为主线，开展了解放思想大讨论、创先争优、学习型党组织创建、主题征文、青年思想调研等活动，把公司的战略新思维宣贯到位，把广大干部职工的思想统一到汾酒加速发展、跨越发展的伟大实践中来。

同时，举办了纪念建党90周年表彰大会，组织学习了《赵迎路同志给公司领导的一封信》，选典型，树标杆，引导职工队伍增强责任感、进取意识和奉献精神。

全体干部职工大发展、大跨越的思想得到统一，干事创业的激情不断迸发，初步呈现出团结进取、奋发有为的精神面貌。

（八）坚持发展依靠职工，发展成果全员共享，不断增加职工收入，切实改善生活环境，创建幸福和谐酒都

职工群众的心是汾酒事业的根。

在经济效益快速增长的同时，公司尽最大努力满足职工日益增长的物质文化需求，让广大汾酒员工充满成就感、归属感、自豪感，创建幸福酒都。

2011年，在职员工人均增资超过8000元，增幅接近20%；人工湖围栏、游泳池改造、上海职工疗养中心等民生工程相继建成；元旦春节期间向114名患病困难职工和97名遗孀发放救济金17余万元；按照国家政策，为107名退休的独生子女父母发放奖励108万元；离退休老干部老职工赴省外疗养旅游、职工子女考取二本以上高校长效激励机制的建立、女职工健康体检的全面实施、发放了职工冬季取暖费、为职工新增了安全舒适性能更高的通勤大客车、市场化解决无房户住房问题取得突破等等。

不断创优员工生产生活环境，后勤保障、安全环保、治安保卫等工作井然有序，积极构建祥和安宁的酒都氛围。

不断丰富员工精神生活，举行了趣味运动会、知识竞赛、有奖征文、演讲比赛、红歌赛等形式多样的文体活动，组织了健身舞、门球、乒乓球等群众性健身活动，充分尊重人、关心人，鼓励人的自由发展和全面发展。

2011年，随着公司经营业绩再创新高，企业形象日益提升，汾酒影响逐渐扩大，公司屡获殊荣，主要有：

山西省劳动竞赛委员会授予集团公司“谋跨越促转型立功竞赛标兵企业”称号，并颁发“山西省五一劳动奖状”；

被2011年中国糖酒食品业年度峰会评为“年度畅销品牌”称号，李秋喜董事长荣誉当选2011年中国糖酒食品业年度人物；

在“第八届感动中国年度人物表彰大会暨2010年度中国企业品牌500强颁奖盛典”中，汾酒集团荣膺“2010年度中国企业品牌100强”，名列第84位，成为中国酒类企业入选百强的惟一品牌；

荣获“中国白酒行业十大著名品牌”，集团公司董事长李秋喜荣获“2010年度中国企业十大著名品牌人物”、“2010年度中国白酒行业十大杰出品牌人物”；

在第五届中国品牌节上，汾酒集团荣膺最佳酒文化奖、最佳公益奖、（酒行业）金谱奖；

被山西省总工会授予“双十佳”基层工会称号；

集团公司还被授予博士后科研工作站、百强潜力企业、国家AAAA级工业旅游示范点、最具安全责任感食品企业、行业领袖品牌、十大公益杰出奖等殊荣。

在这里，我向大会郑重报告，2011年不论是主要指标，还是主要工作，都圆满地完成了预定目标任务，实现“十二五”良好开局。

无论是发展速度，还是发展质量，我们都跑赢了省属企业的总体水平，在白酒行业也处于领先地位，取得了汾酒发展史上前所未有的骄人业绩，开创了汾酒跨越发展新的局面！

各位代表，2011年白酒行业的竞争更加激烈，汾酒追赶超越的任务更加迫在眉睫，能取得这样的成绩实属不易。

成绩的取得，是汾酒思维创新、战略转型的结果，是以李秋喜为董事长的班子科学决策、坚强领导的结果，更是全体干部职工团结拼搏和扎实工作的结果。

在此，我代表集团公司，向尽心履职的各位职工代表，向全体职工、家属和离退休同志们，表示崇高的敬意和诚挚的感谢！

但是，在看到成绩的同时，也必须清醒地认识到：

我们的体制机制依然比较僵化，思想解放的程度、观念更新的力度还不够，现代化、科技化、信息化的水平还很低，基础管理薄弱的现状并没有根本改观，干部职工队伍的整体素质与大发展、大跨越的要求仍有一定差距，一些规模化发展的项目进展缓慢，低成本扩张和白酒资源整合亟须政策扶持，名酒企业和品牌之间的市场争夺更趋激烈等，这些因素依然在一定程度上束缚和迟滞着公司跨越发展的速度、质量和可持续性，必须引起高度重视，认真加以研究解决。

二、2012年工作的总体安排

2012年度经营方针：

强夯基础扩张规模创新营销提升品牌

2012年度经营目标：

工业总产值要实现62亿元，同比增长14.26%；

营业总收入达到95亿元。

力争100亿元，同比增长27.39%；

实现利税34.2亿元，同比增长17.29%；

实现利润13.8亿元，同比增长8.94%。

2012年是推进质量规模型发展的重要一年，是提前实现百亿目标的关键之年，这将是汾酒发展史上一个新的重要的里程碑。

2012年要紧紧围绕销售收入突破一百亿、利税突破三十亿、员工年平均收入突破六万元三项指标，着重强化六个方面的工作，概况起来讲就是“三个突破、六个强化、六个提升”：

（一）进一步强化战略管理，提升品牌内涵价值

一是坚定确立“两大基地、三大品牌、四大模块”的大集团发展战略。

“两大基地”即要建设名白酒基地和保健酒基地，“三大品牌”即汾酒、竹叶青、杏花村品牌，“四大模块”即酒业模块、贸易服务业模块、产业链模块、资本运营模块，实现集团公司大市场、大品牌、大企业的目标。

二是坚持按照现代企业制度，进一步完善公司治理结构，董事会、党委会、经理层各司其职，全力推进；创新管理机制，优化集团组织架构，使之与大集团战略、规模化快速发展要求相匹配；进一步规范集团管控模式，突出集团总部主导定位，进一步理顺母子公司关系，激活子、分公司动力机制；进一步推进准事业部制运作模式，强化供、产、研、质等各环节对营销的服务，建立市场快速反应机制。

三是坚持汾酒高端、杏花村中低端白酒、竹叶青养生酒领袖品牌定位，紧紧围绕高端消费人群，研究消费者心智模式，研究消费者诉求，尤其是80后消费群体，使品牌定位更加清晰；个性化品牌方面，要统筹考虑其在集团整体品牌架构下的发展模式，以“大品牌”思路指导、规范其发展，扩大市场占有。

品牌聚焦方面，对集团品牌系列进行动态评估，下决心调整品牌系列以及产品线，集中优势资源，重点出击，提升品牌价值。

品牌传播方面，坚持费用聚焦，有的放矢，突出重点市场、重点客户、重点渠道，选择优势、适宜媒体针对性投放。

（二）进一步强化营销管理，提升市场核心能力

文化是汾酒最具竞争力的软实力，是汾酒的核心能力之一。

2012年乃至未来几年，文化营销要在系统性、实践性、传播性上下大功夫，在进一步深入挖掘汾酒的历史文化、品牌文化基础上，重点研究酒道、酒魂、饮酒文化，倡导健康饮酒、文明饮酒、快乐饮酒，将文化力转化为营销力，进而转化为品牌力。

今年，要分解细化《“十二五”文化战略规划》和《“十二五”营销战略规划》，责任到人，强化落实，强调战略落地。

要紧紧围绕2015年世界酒文化博览会，整体策划，分阶段、分步骤实施。

要突出两大主题展开文化营销：

一是突出“汾酒——中国酒魂”主题，系统提炼酒魂文化体系，强化汾酒与中国酒魂关联度、联想度，系统策划酒魂传播体系，系统推广酒魂价值体系，真正将文化力转化为品牌力；二是突出“汾酒——国际香型”主题，深入研究汾酒清香品质优势，贴近国际消费者需求，创新营销模式，创新文化传播，着力打造世界第一酒文化品牌。

具体的工作，今年一季度之前要完成“2015年世界酒文化博览会”的方案报批工作，并将方案扎实推进；开展一系列国内、国际交流活动，走出去，请进来，广为传播汾酒文化；加大力度推进太原汾酒文化商务中心建设，为世界酒文化交流提供平台；整合媒体资源，打组合拳，实现文化有效传播；在文化营销系统性的基础上，以汾酒文化系统指导市场营销，将文化理念内化于心，外化于行。

市场营销方面，要重点围绕提升“八个能力”开展工作，市场布局上，夯实现有市场，坚持“有所为，有所不为”，持续推进重点市场、潜力市场布局；强化渠道建设，精简渠道环节，缩短销售链条；变“坐商”为“行商”，选择适合汾酒的经销商；推行营销体系信息化建设，推进经销商销售管理系统，严格控制进销渠道；实施聚焦营销，通过市场聚焦、产品聚焦、资源聚焦，加大重点市场投入，实现重点市场营销突破；加强营销队伍建设，强化执行力，提升服务意识和服务水平，实施业务人员等级评定，推行评价与培训体系；强化价格管控，建立健全市场预警体系，制订《市场预警框架报告》，杜绝渠道冲突、品牌受侵、资源流失，建立营销安全长效机制。

（三）进一步强化基础建设，提升企业运营质量

一是从制度流程、干部责任、执行力等方面强化基础管理，从推进工程项目方面确保规模化发展。

二是推进“全产业链企业”战略，改善基地管理模式，推动原料基地建设走向成熟；建立快速反应的采购机制，巩固、完善和深化战略采购，逐步推进全面战略采购。

三是着力打造精品包装，推进包装与产品的合理匹配，提升产品包装材质及印刷质量，加大新科技在包装彩印中的运用，提高产品价值含量。

四是继续推进内控体系建设，综合考虑控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、持续监督等要素，健全风险管理体系；有效推进信息化建设，深入推动OA办公系统应用，研究客户关系管理、供应商关系管理系统需求，为提升管理水平提供载体和手段。

五是以消费者需求为导向，建立和完善技术、生产、营销联动的产品研发机制；以服务生产、指导生产为重点，完善工艺标准；推进白酒老熟技术的深入研究和实际应用，进一步探明汾酒香、味及机理结构，改进、完善汾酒口感；推进白酒生产机械化，酿造、勾调过程数字化的研究与推广，完善新产酒、成品酒及生产过程质量监控系统；进一步强化现场管理，深入开展QC活动，严格实施过程控制；进一步转变计量管理思维和方法，完善计量规范，为实现战略目标提供品质保障。

（四）进一步强化队伍建设，提升员工整体素质

一是按照现代企业用人模式，加大公开选拔力度，建立科学的人才选拔、使用和培育管理体系，实现干部队伍专业化、知识化、年轻化。

二是强化干部队伍动力机制建设，创新用人机制和激励机制，为集团公司快速、良性发展提供人力资源保障。

三是加强各级领导服务、指导的意识和能力，引导建立学习型组织，深入基层，深入一线，调查研究，发现问题，解决问题，以理论结合实际、提高解决问题的能力为目标，提升工作效率。

四是强化责任意识、强化责任能力、强化责任行为、强化责任制度