管理者的六项基本工作.docx
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管理者的六项基本工作.docx
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管理者的六项基本工作
管理者的六项根本工作
管理者的六项根本工作
有效者应该完成的六项任务
一名有效管理者应该完成的六项任务。
第一项任务:
制定目标
制定目标原那么:
1、制定尽量少的目标。
2、制定具有挑战性的目标。
3、把目标尽量地量化。
4、目标和你的措施、资源要相匹配。
5、尽量设置短期的、详细的、小的目标。
6、目标应该有书面的记录。
第二项任务:
组织实施
设计自己的组织构造和流程需答复的三个问题:
1、我怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。
2、我怎么设计,才能够让我的能够更好的完成他要完成的任务。
3、我怎么设计,组织构造能够让高层完成他应该完成的任务。
组织架构完成后,把事情详细到个人的方法:
1、把要做的事情列出来。
2、设计一些有详细的人来负责的岗位。
3、方法把要做的事情和这些岗位配合起来。
差劲的组织的征兆:
1、设置过多的层级。
2、大量的跨部门的协调。
3、召集大量的人员开大量的会议。
4、同一职位上的人员过多。
5、助手或者是协调人的增多。
6、设置的一些岗位不合理。
第三项任务:
做出决策
做好决策需注意五点:
1、弄清楚问题所在,否那么决策无效。
2、逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。
3、应该知道除了我们知道的选择之外,一定还有其他选择。
4、实施比决策还重要。
5、决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。
完整的决策的流程:
1、要发现正确的问题。
2、了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。
3、根据风险和后果来作出决策。
4、做完决策之后是实施。
5、实施之后是不停地反响。
6、根据这个反响,我们去调整我们的决策。
第四项任务:
监视和控制
如何做到有效监控:
1、只监视和控制最重要的环节。
2、从监视的方法上来看,通常要抽查,而不一定要逐一地检查。
3、监视和控制的目的是为了实现目标,而不是为了信息。
4、监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去开展,而不是事后的校正。
做好控制的六个步骤闭环:
1、确定控制的范围:
重点范围是本钱的控制、业务流程控制和风险控制。
2、确定要控制的关键元素是什么;
3、确定控制的标准;
4、数据和信息;
5、要衡量效果,到底我们的标准是到达了没有;
6、做修正。
第五项任务:
培育人才
培养人才四要素:
1、任务,我们应该给大一点的任务,实际上是给一个人一个大开展的空间
2、关注优点,想方法把人的优点充分发挥出来;
3、给想培养的人配备一个好的上司。
4、考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。
第六项任务:
创造让员工幸福的条件
1、信任与授权(让员工有时机表现自己的用处)。
2、认可(让员工觉得自己有用)。
3、学习的气氛(让员工有更大的能力和用处)。
第一项任务:
制定目标
制定一个合理的目标,是我们实现目标的一半。
我们作为管理者的任务,实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
作为中层管理者,要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。
因为我们只有把目标分解到个人,我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢?
第一个原那么是制定尽量少的目标。
目标太多的话,肯定是没有方法实现的。
但凡那些想在一年内到达很多目标的公司,来年做总结的时候根本上没有几个目标可以实现。
制定少数的目标,也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原那么我们要制定具有挑战性的目标。
需要提醒的是,要注意目标的.现实性,如果我们的目标人家跳起来也够不着的话,那么大多数人的反响就是“破罐子破摔”!
既然实现不了目标,不如做别的事情。
实际上不能怪下属不努力,而是做为上司不会通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原那么是把目标尽量地量化。
如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。
第四个原那么是目标和你的措施、资源要相匹配。
第五个原那么是场面越是困难,就越需要短期目标。
举一个生活中的例子。
如果你要带着一个小孩去爬山,开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。
但是你告诉他,我们不一定要爬到山顶,我们每走50个台阶歇一下,看看我们能走多少?
那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。
当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了,你真的走到了山顶!
所以场面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、详细的、小的目标。
第六个原那么是目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。
第二项任务:
组织实施
组织实施,也就是怎么去设计自己的组织构造和流程。
在这个过程中,管理者需要答复下面三个问题:
第一,我怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二,我怎么设计,才能够让我的员工能够更好的完成他要完成的任务。
第三,我怎么设计,组织构造能够让高层完成他应该完成的任务。
企业在创业的时候,我们不需要一个很完整的组织构造,可能是每一个人都要做每一件事情。
但是当企业有了规模的时候,我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门,形成一个功能式的组织构造。
当企业经营的产品和领域多了之后,我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分,这种构造会强化每个产品或者业务领域,但对功能的强调弱化了。
再进一步开展,企业可能会采取一个矩阵式的组织构造,它的表现形式是横线是产品,竖线是功能。
那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。
当然到企业开展到更高阶段的时候,我们可能又会把组织构造推倒重来。
总而言之,我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了,那么我们怎么把事情详细到个人呢?
实际上有一个很简单的方法就是转换矩阵。
一是我们要把要做的事情列出来.
二是我们设计一些有详细的人来负责的岗位
三是想方法把要做的事情和这些岗位配合起来。
通过这样一个转换矩阵,我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
作为一个管理者,如何判断一个组织是好还是坏呢?
实际上一个差劲的组织有很多的征兆。
第一个是设置过多的层级。
一件事情我们需要层层去批准,那么你可以想象做事情的效率会大打折扣。
第二个是大量的跨部门的协调。
每一次为一点小小的事情要召开大量的会议去协调。
第三个是召集大量的人员开大量的会议。
好的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步,也就是说一方面我们要强调企业内部的沟通,但是我们不要为了沟通而沟通。
第四个是同一职位上的人员过多,三个和尚没水吃。
第五个是助手或者是协调人的增多。
事情很多的时候,一个老总和一个部门的经理往往没有把事情分派给固定的岗位或者详细人,而是让这个助手管这件事情,让那个助手管其他的事情。
这样的害处是助手手中有很大的权利,但是这些人通常是不用为这件事情负责。
助手越多,事情就会越乱。
第六个是设置的一些岗位不合理,这个岗位负责做许多工作,但每样都是一点点。
只要出现这种差劲的征兆,我们就要去改变我们的组织架构,改变我们的流程,改变我们的岗位设置,那么我们就会很轻易地完成任务。
第三项任务:
做出决策
一提到管理者,很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。
我们要拍板,要定下来一些事情。
照诺贝尔奖获得者西蒙的说法,管理本身就是做决策,做合理的决策,做正确的决策。
从这个角度来讲,我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。
那么问题是,我们怎么做才能把这个决策给做好呢?
我们需要注意的是下面四点。
第一点,我们一定要弄清楚问题所在。
我们往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。
第二点,我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。
在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。
第三点,我们应该知道除了我们知道的选择之外,一定还有其他选择。
做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。
如果我们去尝试找到一个其他的选择的话,通常我们会找到一个更好的决策。
我们曾经有一个常年参谋的客户——一家做涂料的公司。
在我们开始讨论他的战略选择的时候,一直是在涂料本身做选择。
是定位在高档的涂料、中档的还是低档的涂料?
但是后来,我们突然发现在涂料之外可能还有其他的选择。
比方说我们是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。
如果这样去想的话,我们会发现这个市场上的时机可能完全不一样。
涂料行业本身竞争很剧烈,但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。
从涂料使用的角度考虑,我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。
最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。
斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话,我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。
如果他们都是附和我的意见,那么我要这些人干什么呢?
所以正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。
1、要发现正确的问题。
2、要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果。
3、根据风险和后果来作出决策。
4、做完决策之后是实施。
5、实施之后是不停地反响。
6、根据这个反响,我们去调整我们的决策。
实际上要想做一个正确的决策,我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是,我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策,这实际上是一个最大的错误。
杜拉克说:
成功的企业,你总能看到有人做出重大的大胆的决定。
实际上很多的企业,他现在经营状况比较好,在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务:
监视和控制
我们为什么好多事情落实不下去,就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。
我经常会被企业界的朋友问:
一方面信任自己的下属,但在中国信任意味着失控。
你相信了他,那么后面的事情你就没有方法控制了,怎么办?
我的答复是应该把信任和控制放到一起来看。
如果只有信任没有监控的话,那么这个信任是没有方法走远的。
反过来如果一个管理者只会监控别人让别人觉得你对他没有一点信任的话,那么这个监控实际上最后也要失效的。
所以我们一方面要学会信任,另外一方面,我们要知道监控,让别人不滥用我们的信任,这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢?
第一点,我们不要想监控得太多,也就是说我们只去监视和控制最重要的环节。
大家看看汽车上的表盘、仪表,实际上都是给我们做监控用的。
在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。
为什么呢?
所有的都是对我们有用的,没用的东西我不去控制它,不去检测它。
做管理实际上也是一样。
如果我们去监视控制过多的东西,反倒最后会把最应该监视的东西给落掉。
第二点,从监视的方法上来看,我们通常要抽查,而不一定要逐一地检查。
因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间,同时也意味着我们对员工的不信任,而抽查能起到很好的监视的作用。
第三点,我们监视和控制的目的是为了实现目标,而不是为了信息。
我知道有很多管理者很喜欢各种各样的信息,他手中有大量的报表和数字,但是没有什么用处。
所以从这个角度来讲,那些跟我的目标不相关的信息,我们不用去。
第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去开展,而不是事后的校正。
我给大家讲一个阿凡提的小故事。
有
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