如何带领下属取得好业绩Word格式文档下载.doc
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3.员工态度与能力的对比
在实际工作中,良好的工作态度比出色的工作能力更重要。
态度难以转变
“江山易改,本性难移”,人的态度一旦形成,往往很难被转变。
尤其是能力很强的人如果态度不好,其能力必会对企业造成严重的负面影响。
主动性、热诚很难培养
员工平日工作的主动性、热诚很难被一日培养起来。
管理者在用人选人的时候,一定要考虑到员工主动性的问题,以保证后期的工作顺畅。
4.做教练式经理
培养嫡系部队
如今的企业管理已经不是管理与被管理,服从与被服从的关系。
员工不可能天生态度很好、能力很强,也不能在短时间内形成对企业的认同,这就要求中层管理者平时要做个好教练,自己培养出合格的“部队”。
管理者和员工的关系更多时候是一种教练和运动员的关系。
教练的成绩是靠运动员打拼出来的,管理者要做教练式的经理,教下属如何做事、如何做人,而不是像警察一样等下属做错后惩罚,并以此为成就,即不能将权威建立在员工犯错误的基础上。
教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应做好三个步骤。
询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。
如果员工明白了,管理者应该将任务重复确认一遍。
询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务。
如果员工认为自己的能力不足以完成任务,管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
经过一段时间培训,让员工独立完成工作。
如果员工仍然难以独立完成,就应该按照企业现有制度,给予员工相应的惩罚。
快乐的进化与痛苦的进化
中层管理者一定要想办法迫使自己的下属进化,提升下属的工作能力和工作态度,从而提升部门整体工作业绩。
因材施教。
由于每个企业的情况不一样,每个部门的情况不一样,每个经理下面的员工情况也不同,因此部门经理应该去思考该用何种办法和模式去促进下属进化。
进化方式的选择。
进化可以分为两大类,快乐的进化和痛苦的进化。
快乐的进化,就是让员工很忘我、很愉悦地提升能力,达到管理者的要求。
痛苦的进化是经过痛苦蜕变的过程,如凤凰涅磐一般,终于修成正果。
二、重视制度管理
对于企业来说,制度有着非常重要的作用。
没有制度的企业就如一盘散沙,缺少强大的市场竞争力;
制度执行得好,管理者的工作就会很轻松,企业的整体业绩也会随之提高。
员工违反了制度就要立即受惩罚,前提是员工事先应该知道制度是不可以违反的。
虽然人性化管理以人为本,但是也要以遵守制度为前提,不能把人性化与遵守制度对立起来。
对管理者来说,制度的管理要遵循三个原则。
1.制度要有实用性
每一个企业情况不同,在制定企业的制度时,应注意实用性。
在不同的市场环境和员工数量下,制度也是不同的。
【案例】
三改制度
某企业规定:
迟到一次罚款5元。
结果员工迟到现象没有得到禁止,因为大家觉得罚5元也无所谓。
后来,企业就加大罚款力度,改为迟到一次罚款100元。
制度实施以后,员工的抵触情绪加大,认为企业制度过于严厉。
最后规定迟到一次罚款10元,同时在工厂的大门口挂牌要求每一个迟到的人把自己的名字写上去,保留三天。
此项规定一经施行,迟到的员工就大大减少了。
从案例可见,企业的制度都需要依据企业变化进行改善。
制度建设是常改常新的一个话题,制度实用性的出发点就在于为当前形势和任务服务。
2.制度要有刚性
制度要有刚性,不应留有回旋的余地。
传统企业员工犯了错误以后,先是口头批评,然后书面警告、写检查,最后开除,阶梯状的惩罚措施并不实用,因为存在商量的余地,受罚者会争取最轻量的惩罚方式。
3.制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工所处的位置,设法让员工取得最好的工作业绩。
在制定制度的时候,管理者要先进行三项假设。
第一,假设员工无法独立完成工作。
管理者就要做一名教练,要教导员工如何去做。
第二,假设员工会做,但却不做。
这就需要管理者进行监督检查。
第三,假设管理者已经检查,但是没有用,员工还是不做,就要加大惩罚力度。
要点提示
制度管理的三个假设:
①员工无法独立完成工作;
②员工会做,但却不做;
③管理者已经检查,但无效果。
三、“情、理、法”的综合运用
1.以情为先
管理者应该以情为先,首先对下属员工有感情,让员工感觉到有面子。
然后由情入理,以理为主,跟员工讲道理。
如果员工还是犯错,最后就是法不容情。
棘手的员工
企业有一名负责电脑硬件维护的员工,职务不高,但资历很深。
该员工常常忽视企业的制度,对同事的态度也比较恶劣,爱占企业的小便宜,常常拿私人的打的费报销,让企业很头痛,此人工作中业绩不是很突出,但没有犯大错,这样的员工该如何处理呢?
上述案例中,此种棘手的员工,首先要梳理管理制度是否有漏洞,既然资历很深,说明公司里有其长期生存的土壤,很大程度上在于管理不规范,制度上的漏洞令其有机可乘。
管理者应该反思自身的管理意识、观念及企业的管理体制,及时堵上漏洞。
否则即使辞退该员工,也只能治标,不能治本。
2.加强企业文化建设
如果制度建设是刚性的,企业文化的建设就是柔性的。
两项建设并举,才能有效解决问题员工的问题。
在良好的企业文化氛围中,新老员工都能够准确无误地把握公司弘扬提倡的和反对杜绝的,并以此为标准要求自己。
3.观察、监控问题员工
观察问题员工,监控改进情况,对长期没有改进起色的员工予以辞退。
在此过程中,管理者需要考虑此人的可替代性,辞退的理由是否有“警示”性,是否能以此为契机对公司进行整顿,并重组员工队伍。
四、做好目标管理
要带领下属取得更好的工作成绩,带领团队更加顺利的完成任务,就需要借助目标管理。
目标管理是一种管理手段,也是一项管理技能,无论企业的规模多大,目标管理都适用。
实际上,目标管理是属于企业绩效管理的内容,是从属于绩效管理大概念的一个小概念。
企业制定目标是为了让下属实现目标,因此,如何为下属制定目标、做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。
1.设置目标的SMART原则
S:
特殊性
特殊性(Specific)。
目标应该具有一定的特殊性,重要因素应该在目标制定过程中给予重视。
M:
可测量性
可测量性(Measurable)。
目标是过程预测的一部分,目标是否能达到应该有非常明确的显示。
A:
可实现性
可实现性(Achievable)。
目标必须具有可实现性,不能实现的目标是没有意义的。
R:
现实性
现实性(Realistic)。
现实目标具有一定的挑战性。
但是这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁,人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。
T:
时间基础
时间基础(Time-based)。
要为目标限定一个时间期限。
2.目标考核的因素
考核周期
对目标考核周期有两方面的要求:
尽可能缩短考核周期。
只有缩短考核周期,才能控制过程,控制结果。
如果一年考核一次,很难会有起色。
因此,考核的时间跨度不能太长,缩短考核周期,不断考核,从而控制过程,控制结果。
不同岗位有不同的考核周期。
管理者通常根据每个员工职位的高低、管理权限和管理幅度大小、工作与企业整体营运的关联度等因素,确定不同的考核周期。
例如,副总经理权力很大,工作与企业营运的关联度较高,考核周期就可以每季度考核一次;
项目经理最好是月度考核,因为其工作权限相对较小;
科长、车间主任等可以一个星期考核一次;
基层员工则需要每天考核。
考核指标
考核的指标要有关键性,无关紧要的日常工作没有必要作为考核指标,因为日常工作属于“规定动作”,是要求不折不扣地完成。
而“自选动作”要争取高质量地完成,所以“自选动作”才是考核应该采用的指标。
生产人员主要从交期、成本、质量这几个方面进行考核。
销售人员的考核指标可以包括:
销售额是否完成、销售的费用是否降低、销售的货款是否拿回、老客户是否流失、新客户是否开发,等等。
考核公开
考核是为了让员工有所进步,让彼此知道对方的工作质量,因此考核以后企业要把考核结果公布出来。
考核责任追究
目标管理绩效考核是一种责任制,如果员工做得不好就要承担责任。
目标管理是要让每个员工都恪尽职守,很好地完成任务。
考核形式
绩效考核的形式要有多样性,使考核不枯燥,才能让员工乐于参与。
3.目标管理的流程
目标管理的流程具体包括四步:
第一步,为下级制定目标,然后进行考核。
否则,目标制定就失去了意义。
第二步,与员工面谈,同时做书面记录,询问员工是否按时完成任务,工作中出现的问题等。
把交流的内容,同样记在那张目标管理的卡上或者是职责书上。
第三步,询问员工近期工作计划。
第四步,对员工进行绩效辅导。
上级的绩效来自下级的绩效,绩效辅导也是一个最基本的目标管理流程。
五、引爆下属的工作热情
目标管理做好之后,管理者要充分调动员工的积极性,二者是相辅相成的。
管理者调动员工的积极性,然后进行目标管理,员工才会信心百倍地努力完成任务。
作为管理者,先要引爆下属的工作热情,需要遵循三个要素。
1.用人就是为人服务
管理者要改变把员工当成企业附庸的传统想法。
在市场经济下,工作方式的变化要求管理者树立起用人就是为人服务的观念。
员工是管理者的下属,受管理者领导,管理者就应体现为员工服务的内涵。
2.简化上下级关系
在实际的工作中,中层管理者和下属要适当保持距离,与下属距离太近反而会给工作带来阻碍。
权威是靠距离实现的,有距离就有神秘感,有距离就有权威。
所以中层管理者应简化与下属员工的上下级关系,不能既做上司又做兄弟。
3.重视激励,慎重批评
在市场经济形势下,薪水是最基本的激励手段,但是除了薪水之外,管理者还要采取其他的激励手段。
如团队归属感、员工个人发展动力、职业生涯规划等。
顾及自尊,就事论事
在激励员工时,中层管理者要顾及员工自尊。
对员工批评教育时应讲究表达艺术,简单粗暴的言语会让下属感觉到灰心丧气。
管理者应就事论事,在与员工探讨工作的过程中,无论关于目标管理还是关于工作成绩,管理者都应该多谈行为少下结论,尤其是对人定性方面的结论。
以免伤员工的自尊心,让员工情绪受到负面的影响,不利于开展工作。
经理慎用的七句坏话
第一,我是×
×
的人——团队建设问题。
第二,大家给我一个面子——员工关系问题。
第三,好好干,过段时间我提拔你做副经理——激励问题,
第四,做不好我把你们都开掉——忧患意识问题。
第五,×
是我们的骨干,大家都不许惹他——骨干员工问题。
第六,×
比较捣蛋,你们不要与他接近——内部团结问题。
第七,这几个人没有一个好东西——人才调动问题。
六、让所有人忙起来
要让团队做得更好,管理者就应该让所有的人都忙起来,让最大多数人都
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