钟彩民---卓越领导力艺术_精品文档Word下载.doc

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银河讲坛也是我们首期的银河讲坛，银河讲坛是我们山西省企业家培训工程的重要组成部分，是由山西省中小企业局主办的，是由山西中小企业服务中心承办。

银河讲坛本着名家讲授，注重实效、提升管理的目标，用科学实用的标准培训我们山西成长性企业新型企业家，全力打造新晋商的黄埔军校.银河讲坛邀请我们国内外的知名专家学者和企业家进行高层次的专题讲座，每两个月一讲，常年进行，并在全省各市县巡回演讲。

今天参加我们的论坛的是全省各类的经理、董事长等中高级管理人员，各市县中小企业局的领导同志，还有山西财经大学MBA的部分学员，我们今天共500人，规模还是比较大的。

今天到我们讲坛指导工作的有：

山西省中小企业局常务副局长潘中赋同志，我们山西省中小企业局科教处的石常荣处长，我们的姚大云主任，担任今天演讲嘉宾是我们的著名的企业培训讲师钟彩民教授。

今天讲坛得到省委党校等各个单位的大力支持。

首先我们有请常务副局长潘中赋做重要讲话。

潘中赋：

同志们，首先我代表省中小企业局向今天前来参加培训的全体同志和中小企业的各位先生表示热烈欢迎！

大家知道，近年来我省中小企业民营经济得到迅速发展，截至2007年我省中小企业的户数已达到8万多家，加上各地工商户80多万家，创新名牌产品178个，省标志性企业21个，全国亿元以上农副产品加工企业23个，其中10亿元以上企业35家，50亿元以上企业两家，民营经济已经占到地区生产总产值一半以上，对财政贡献已经占到财政收入的1/3以上，全省经济一半以上是由民营经济提供的.全省就业机会40%以上，农村剩余劳动力60%以上，城镇新增就业岗位80%以上是由民营经济提供的。

民营经济为我省的经济发展已经作出了并将继续作出重要贡献，为进一步促进中小企业民营企业又好又快发展，切实加大对企业的培训力度.近年来，省中小企业局及中小企业服务中心为企业组织开展多种形式,多种内容的培训方式.总的来看，培训的效果和数量都是比较好的，培训的效果逐步在提升，培训的内容和形式更加多样化.企业参加培训的积极性和企业的自主培训的意识逐步在增强.通过这些一系列的培训，使企业的管理能力、创新能力、开拓能力、竞争能力，产品意识、质量意识等各方面都有不同程度的帮助。

我们今天组织这次培训是我们整个银河讲坛工作的一部分，大家看到，参加今天培训的同志十分踊跃，这是十分可喜的，希望同志们珍惜这次机会，认真听课，结合企业实际，认真思考，学有所得，最后预祝大家圆满成功。

潘局长的话讲的非常实在，我想对我们中小企业人才体系建设,有一个十分重要的指导意义，我想有各位领导的支持，有在座的各位企业经营者的支持，我们中小企业服务中心一定能够把银河讲坛办好办实办出山西的特色，办成全省最有影响力的培训讲坛，下面我们进入主题演讲阶段，我们请各位领导到前排就坐，我们一起听讲座。

咱们今天有幸邀请到的是清华大学继续教育管理学院的教授，我们国家著名的企业实战派专家钟彩民教授，麦当劳中国创始人之一。

曾任北亚区麦当劳高级培训师，精通各种管理类课程，是为数不多的集多年跨国企业实践经验与深厚管理理论于一体的企业资深顾问和培训导师。

他曾经为我国数百家企业作过培训和咨询，钟老师今天演讲的题目是《卓越领导力修炼，提高领导者的五项核心能力》。

下面我们以热烈的掌声欢迎钟老师为我们做演讲。

钟彩民：

各位同学，早上好！

我姓钟。

非常有幸今天有机会跟大家做一个课程的分享，我希望通过今天几个小时时间，让大家在管理方面大致有一个思路，我今天不期望我讲的大家都记住，只要能记住10%就不错了，我觉得你大致有一个思路就可以起到作用了。

在这之前，我在所有的地方讲课之前先放一个图片，主要是为了感谢我以前的公司，曾经在这个公司服务过13年，我是1989年大学毕业的。

在这个课程开始之前我希望各位把自己曾经的经历先放一放，我主要讲的目的是告诉你中西方在这个当中有很大的差异，通过今天这样的一个梳理，我给大家一个讲解，我首先讲东西方在管理过程当中，比如西方在20年代到50年代开始研究，我们现在讲的领导，东西方领导的差异到底在哪里？

东方更研究的是领导的艺术，西方讲的是领导科学。

在这里面没有说，东西方的差距有多大？

但是西方讲的很多量化的东西比较落后，我认为他们在研究过程当中，国内的研究以清华大学研究是最早的，但是我们更多还是做领导技能比较多，在领导特质方面做得比较少一些.西方的形式是领导特质，比如能不能当一个领导，能不能当好领导，这个情形有很多取决于技能，很多人认为我的技能好，就可以当一个好领导，实际在做的过程当中你发现不是。

能不能做领导，首先要有没有领导的特质，做领导需要特质，西方在这方面研究的比较多.他觉得这个领导有魅力，这个人有胆量，有决断力，他能够跟大家融合在一起。

这20年代到50年代，尤其是俄亥俄州大学和密西根大学这两所大学比较好，我们讲领导艺术就是说在这里面你能不能投资，跟你可不能到一线操盘是两个概念，大家在这个里面把这个想清楚。

我们现在有很多的企业家自己可以投资，但是你不一定能够到一线操盘。

一线的操盘手有操一线盘手的特点，为什么我们国内的企业很多民营企业的可持续发展性弱，是什么原因？

你会发现我们的企业家从企业的建立一直到最后企业的倒闭，都是一个人干的，一个人操盘的，就跟马拉松比赛一样，我们的领导是从开始跑到底，跑完为止，你想你能做到这一点。

如果我现在问你，这跟你们家孩子一样，我问你们家孩子，你爸爸厉害吗，他说我爸爸什么都会，因为他这个时候完全需要你，再过十几年，他这孩子到15、6岁，你问你爸爸是英雄吗？

他说别提我爸爸，他什么都不会，上网都不会，聊天都不会，打字都慢，这个时候发现这个孩子变了。

到了18、9岁的时候再问他都不理你。

你说我如果生在你那个年代，我当兵也是团长，其实他的发展过程跟你这个过程是一样的，你的企业到一定阶段离不开你，到了一定阶段你必须退出，在企业的当中有一个退出阶段，这个过程是你自己的特质决定的，这不是谁都可以讲的话。

也不是哪个领导拿着纸在上面都可以讲半个小时的，西方俄亥俄州大学都研究过这方面，50年到60年来他们研究领导行为，到了一定阶段你发现你既有技能，又有特质，又有技能能当上领导吗？

这个时候你应该用权力，他有权力的基础，研究完权力以后，发现一个人光有权力也不能做好领导，你会发现在管理的过程当中是动用权术，我跟大家讲的是不提到权术就不好，关键是权力动用当中是有顺序的.什么样的顺序决定了权力基础，我们讲一个词叫权力感，这个感觉很重要，比如说你的权力基础大小不是取决于权力本质，其实权力本质并不重要，但是你发现这个时候这个人的权力感怎么变大呢？

比如西方有一个策略告诉你，你经常同有权有势的人联系，这个人的权力基础就大，比如刚才上课不让同学们接电话，我这个电话是市委书记打给我的.如果你这样讲的话，我会停下来让你接电话，这个时候是你有了策略，另一方面取决于你跟别人之间的心理情感帐号，所以西方研究发现，有权力基础不重要，有了权力感才重要，你拥有权力,当然你的权力不能影响别人的时间怎么办？

当你的诱惑不够大的时候你怎么改变下属的行为？

我们东方研究的是诱惑，给你工资、给你权利，这是诱惑。

但是你的权力到了一定阶段，你诱惑不能满足下属的行为的时候，另一个方法改变了，比如我告诉各位，现在出门，每人跑500米，第一名奖金一万，我相信很多人都会跑，但是很多人不跑，他觉得1万块钱太少，如果他不跑的话，如果我现在作为一个领导，我还想让你们跑，我如何改变你们的行为？

我加大诱惑，奖励五万，还有人不跑，我加大诱惑增加到10万，如果这个时候还有人不跑，我怎么办，我没有那么多钱诱惑你，现在我决定我拿1万块钱买一只狼回来，这个狼饿了一个月，我把他放在边上，说你跑的时候，狼也跑，谁最后狼把谁吃了，当你这个方法用的时候，你发现原来给10万都不跑的人也跑了，这个组织到一定阶段，当诱惑不能改变行为的时候，这个时候可以增加苦系，就可以维持原来的合作。

这个过一会老师给大家讲一讲策略，这个策略怎么用？

在管理的过程当中我们会把方法教给你。

在60年代到70年代，东方也研究权力以及权力的基础，他会发现你的权力大小取决于您的强制性全力，这个时候研究发现这个人的奖赏性权力过大的时候对他的发现，尤其是空降兵都没有好处，这个时候你才会想，你的组织当中有很多是空降兵，他为什么在你的组织纪律生存变小，他变小的原因不是他的原因，是由于你给他权力基础过大，权力基础哪个大，是因为奖赏性权力过大。

70年代到80年代研究领导者的象征角色，这个里面当初我们有很多的案例，我们下午会跟大家做一个解释。

因为我们在讲的过程当中有很多广告公司，80年代到90年代讲领导特质，在这一点，我现在告诉你，国内的研究成果只有在80年代到90年代我们才开始研究领导技能，我们讲的时间管理、奖励矛盾、激励下属，以身作则。

这一系列都算技能，但是做好领导不是仅有技能就可以了，按照这个路径我给大家做一个梳理，如果把卓越领导力放在最后，大家看这个领导技能在这个鱼刺当中只有一个，但是你作为高管来讲，你到企业的总经理、总裁，你光有技能是解决不了问题的.因为一个人从初期的管理人员到高管跨度增加什么技能？

最后你会发现他的理念岂能是人文技能提高的最多，只有到初级，在企业发展的第一阶段的时候，劳动跟最后的收益才是成正比的，最初如果大家都凭力气干活的时候，谁力气大谁赚钱多，到上升到一定阶段的时候，劳动和富有没有绝对关系，那个时候初级的管理人员会的就是技能、技术，他技术越好，他得到的越多，但是你看到，领导技能占多少？

这是鱼刺当中的一条刺，作为一个老板具有十项全能的运动员，什么都要了解。

高级主管和主管的分配是什么样的比例？

在这个当中我会跟大家一个梳理，我们大概是按照这个路径给大家做一个解释，从本质到特质、到权力行为、到技能，如果按照这个发展的过程，最初的领导要求下属服从，慢慢的影响到最后实现共同目标，这是领导演变的过程，这个没有可能让大家去背的情形。

我把这个概念给大家的一个重要原因是你要知道你的企业在哪个阶段很重要？

每个阶段需要的企业的领导者是不同的，如果你的企业在第一阶段，在生存阶段的话，你可能要做的是要让他服从，但是当我们企业到第二阶段你必须要考虑你干的好要影响他干得好，到了2006年到了摩尔孔茨和欧唐欧奈尔，这个时候你要说服他们合作以达到一个共同目标的行为。

这个时候有了股权分离，才有给你股份等诱惑，最初你可能不需要，这个领导演进的过程相当于你们家的孩子，小的时候他五岁之前听你话就可以了，这个孩子从0到5岁怎么要求规则？

是靠打屁股打出来的，你想你讲道理他不懂，到5到10岁就开始慢慢讲道理了，就相当于违背影响他人.到65年的时候，孔茨说服人们合作以达到一个共同目标的行为，你仔细想发现这个过程和你教育孩子的过程的原理差不多，我们现在讲你初期怎么带领企业？

到了另一个阶段如何领导企业是不同的。

到78年的时候，凯茨和汗讲了一个概念，其实我们是要朝着超越于机械式服从之上的影响力。

等孩子到了20岁的时候你如何教育他，你必须考虑当中超越的机械管理的影响力，这个阶段你的孩子到了这个年龄，你企业到了这个阶段的时候要找不同的人做领导，有可能你不行了.我们中国的很多的企业家和企业发展到一定阶段，有人把企业看作自己的老婆，谁也不能看，谁也不能碰，这是你的，没有问题。

如果你企业这么干也没有问题，这个时候你如何看待你的企业决定你后面如何做事？

我的企业跟儿子一样我必须培养关注他，这个时候你跟它的培训教育不一样，你要从根上关注他，但是你发现你的孩子有一个阶段你教不了了，我现在回去让你做孩子初中的数学题，你试一试，这个时候你得把孩子送给去给别人教，如果你把企业当成儿子的话，到一定阶段必须送出去，让更高的人带，如果你坚持学习，你还能教他，他初一你学初三，你就可以教他，同样你企业的发展你