绩效管理脱口秀_精品文档Word下载.doc
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并不是绩效管理出问题了,而是我们的设计、操作、运行出了问题。
绩效管理作为一种相对先进的管理工具,其实具有很好的管理成效,只是我们的行业不成熟,我们的HR不成熟,我们的职业经理人队伍也不成熟,杀机用牛刀,是造成这种状况的一个原因。
抛开这些哭诉、埋怨和愤恨,我们先来看看一个HR应该具备哪些素质:
第一点是:
匹配。
这是大量HR在推行绩效管理时失败的一个最主要的原因。
对公司所处的阶段,应该使用什么样的管理工具,使用什么样的方法,其实是考验一个HR是否成熟的一个核心标准。
狗粮喂给猫,结果显而易见的就是:
狗撕猫咬,是否具备这样的判断力,我们应该反观自身,评估一下。
第二就是:
机灵。
这个说起来很轻巧,但是真正能做到的HR不多,我自问也没做到。
在人力资源各个模块运行的过程中,有大量的大事小情需要你去处理,哪个是纸老虎,哪个是炸弹的引信,要能够清晰的分辨出来,芜杂的事务中,如果能让我们的管理出现成效,其实对我们的发展非常重要。
第三:
不拘一格,我接触的HR
绝大多数是找资料、寻范本、做制度、搞推行。
其实,我们就拿绩效管理来说,老板拍脑袋行不行?
当然行!
这就需要HR具有足够的魄力,抛开那些条条框框和所谓的HR研究成果,实践经验,具备一些独创的,有时候看起来是很土的方法。
我们都想让自己变成战略合作伙伴,但是,这个行业缺少的并不是HR战略合作伙伴,而是匹配此时此刻公司现状的一个HR专员而已。
书归正传,我们来看绩效管理:
其实,绩效管理的方法根本就不重要,虽然后面我会跟大家探讨一些比较流行的绩效管理方法,但是我还是要说:
你知道就行了。
另外,我们要搞清楚自己的定位,我相信,我们身边的这些职业经理人们,绝大多数并没有把HR放在一个正确的位置上,大量的人会想:
人力资源嘛,还不就是跟人有关的事情,全都是你来管——甚至很多HR也是这样认为,甚至这样履行着自己的职责,这一点,在绩效管理的运行过程中体现的非常明显,经理们会觉得:
我是在帮你HR干活儿,其实,你知道的,完全反了啊有木有!
!
HR是做什么的?
我对HR的定位是:
为业务部门的提供专业的人力资源管理工具(比如薪酬、绩效、组织架构、培训等等),帮助他们提升个人、团队、整个公司(组织)的绩效,进而实现双方共同快乐成长的目的。
也就是说,其实我们只是一个服务者的角色,工具提供给他们,指导他们使用,达成一个比他自己瞎忙活更好的结果,让老板看了开心,高高兴兴给他们升职加薪,这才是正确的定位。
为什么绩效管理不被我们身边的人理解?
昨天我去精英群讲课,被群起而攻之,什么专业的都有,已经临近辱骂的边缘了,其实并不能怪他们,他们遇到了不知道自己该干什么的HR,然后给我一个角色扮演的机会,然后,我就差点儿杯具了,这种状态,其实某种程度上是我们自己造成的,作为一个服务部门的定位,一旦出现问题,我的习惯性做法就是:
是不是我们的服务出问题了?
不到位了?
沟通断档了?
这跟口碑比较好的公司对客户服务部的要求其实是一样的,客服部考核顾客满意度,其实对HR的一个很重要考核指标就是内部客户满意度————我们也可以抽时间问问自己:
我给他们提供良好的服务了吗?
为什么绩效管理失败率非常高或者指责率高居不下?
其实很简单:
我们没让他们明白这个东西对他们的好处……一件对自己没有好处的事情,大家怎么可能积极的参与?
一个涉及到公司全员的制度,没有大家的积极参与,又怎么可能成功,或者达成你想达成的目的?
这就是在做梦了呀,欲先取之,必先予之,就是这么个道理。
我算是比较幸运的,这些年来,绩效管理一直是老大非常重视的一个模块,公司经过了多年的锤炼,也基本具备了绩效为导向的管理文化,但对大家而言,可能就没这么好的环境了,想到这些,我不由得有些小欣慰
:
)那么,我们首先就要去驱动老板,让他帮你推动这个东西。
要知道,我们当初推绩效管理制度,虽然制度设计现在看来粗糙,但是架不住老板每周的例会上一口一个绩效的讲,很快大家就接受了。
如何驱动老板呢?
这个,大家的老板性格、取向、风险承受能力迥异,可能没有一个通用的公式。
但是一般的解释有三个:
第一是提高小团队(部门)的绩效和能力,进而支撑公司的发展——这一点提出是需要胆量的,因为你操作不好,可能会变成给自己刨坑。
不过,很多人眼里的那种明哲保身的HR形象我觉得应该改改,有时候,要有些魄力,拍拍自己的胸脯给老板看
。
第二点:
为其他人力资源决策提供支撑,说通俗一点,就是为我们未来的规范化,奠定一个十分坚实的基础。
第三:
为他提供满足未来发展需要的人才,这个不多说。
【我们这边HR的绩效方案就卡死在这一环,各部门老大或是各分公司老大觉得增加了他们的工作,也不如原来的拍脑袋来得方便。
】老板如果能接受,或者干脆就是没听说过让我们尝试一下,大家真正的挑战才算是出来了:
各个部门的老大.怎么让他们接受这个看似折腾人的东西?
a、我们要明确告诉他们,他们日后的升职加薪神马的,跟这个制度的执行结果都有着莫大的关系,调动他们紧张的神经,然后我们扮演一个什么角色呢?
帮手。
这一点,对经理、对员工是一样的,要让他们觉得你是在利用这个制度帮助他们拿到更好的待遇、获取更快的晋升。
这在操作上有很多种做法,不细说
)
b、另外,对经理而言,其实有个很大的用处就是可以利用这个制度,提拔他想提拔的员工,干掉他想干掉的垃圾——当前,前提是,并非出于私心;
员工层面怎么办呢?
其实如果你能打通中层这个环节,到了员工的层面,很多事情是水到渠成的,甚至部门老大们会帮你去做这件很重要的事情:
让员工明白,你做到了制度里要求的这些东西,你的奖金就会高一些,你的提升就会快一点,这其中的核心是:
引导,一定要在制度征集意见之初就明确出来,公司是希望大家拿到更多奖金的,而不是用这个制度想方设法扣大家的钱,毕竟,员工层面对绩效管理结果的关注程度,非常之高,有时候一毛一厘也会斤斤计较,我们就要学会利用这一点,把员工的想法和公司的想法捏合到一起共赢。
总结一下这一小段,其实就是尽可能的在绩效管理实施之前,把更多的人拉到你的战壕里,如果有些人死活不进来怎么办?
那就算了,争取大多数即可。
在这里说句题外话,其实任何一个HR相关政策的出台,之前征集经理、高管的意见是非常重要的。
我在实际操作过程中,有时候会瞒着老板,私下跟他们沟通,询问他们的想法:
你怎么看这个制度?
你觉得那些方面有问题?
针对问题,进行解释,实在解释不通的怎么办?
找时间继续解释,或者执行之后用实际的事例来说服他,这样慢慢积累下来,不仅仅他们理解了你的工作,了解到了你和他们的定位分工到底是什么,尤为重要的是,沟通成本和扯皮时间会越来越少,大家慢慢都把精力集中到执行结果上去了,而老板,恰恰非常喜欢这样的局面出现。
这是铺垫环节需要做的事情,万事开头难,如果头开不好,再回过头去做我说的这些,阻力可能比想象的更大。
二、绩效管理方法的选择
先说说平衡计分卡。
这个话题之前在我们群里沟通过几次,也争执过。
我比较认可唯卿的观点:
平衡计分卡的核心思想就是平衡,看似相互独立的:
财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度其实是相互制衡,为了防止公司确立目标的时候过度短视、过度远视、过度关注财务等等而设置的,就是为了让这四个维度的指标相互制约,达到各个业务模块比较匹配的共同增长的目的。
举个简单的例子:
如果你今年要快速提升业主满意度,那么你的成本必然上升,盈利水平必然多多少少受到影响,如何平衡这种矛盾,在其中找到两个指标的平衡点,这对所有的HR,甚至是董事会层面,都是一个不小的挑战。
关于平衡计分卡的,我个人有这样几个判断
第一,掌握的难度非常大
按照卡普兰的设想,平衡计分卡在战略制定、组织架构搭建等等方面都需要有匹配,我也试图理出其中清晰的脉络,阅读了大量国内对平衡计分卡的解读,结论是:
掌握的难度太大,看似简单的四个维度,其实对制定者的要求非常高。
第二,沟通成本非常高
平衡计分卡是一个从董事会向下,直到普通员工的一套机制,如果你按照他们的思路往下设想一下,就能惊悚的发现:
这纯粹是不让老子活了!
~没办法,我们的行业和职业经理人成熟度不足,真的还不到用这个东西的地步。
第三,需要有良好的绩效文化作为背景
前期如果没有铺垫,贸然拿来用,很容易失败,问题说了不少,如果你,或者老板,一定要尝试一下,怎么办呢?
从我使用平衡计分卡的经验来看,有三点需要注意:
第一是公司层面的指标万万不要超过12个,8-10个其实是比较适宜的,高管的指标怎么定呢?
根据他们的分工来定,不要呼啦啦大家全都承担公司整体的目标,一旦完成的不好,不吵翻了天才怪。
部门分解的目标,也不要盲目的从公司整体目标全线延伸下去,原因跟高管的一样。
什么跟他有关系,你就跟他联系起来。
而且,目前这个阶段,仅仅从公司目标分解到部门是不够的,必须综合一些其他的方法,把部门其他的一些关键指标设计进去——万万不要把平衡计分卡当成一块铁桶。
如图:
从这个表上看,依然是员工目标——部门目标——公司目标的一个从下而上的支撑结构,但是,增加了第三行,也就是“其他指标部分”,这个其他指标,主要是为了解决部门间指标分担不平衡,容易扯皮的问题,比如我承担3项公司任务,你承担1项,年终考核,你完成了1项,我完成了2项,你达成率100%,我达成率66%,我当然就蹦了。
第二个
MBO
也就是通常说的目标管理
目标管理一个很大的好处就是老板非常喜欢,特别是那些土的掉渣的老板,很容易接受这种伪金领的价值观:
请给我结果。
其实我们换到经理,特别是员工的角度去看这个方法,绝大多数人会抱怨:
今天你说往东,明天你说往西,往东往西都是你说了算,我玩儿命的跑,结果我正好朝东的时候你告诉我目标其实是看到落日和晚霞,你当我是布欧啊还是巴巴爸爸啊?
?
老子累死累活跑来跑去,你一句没达到目标就把我否了,我干了这么多你就当没看见有木有有木有啊!
所以
MBO最大的问题就是:
忽略了过程。
而实践表明,对经理,特别是员工的绩效管理,过程其实非常重要。
如果一定要用MBO,我的建议是:
一定要在中层以下的考核上,考虑加上过程的因素,或者干脆设置一些诸如:
敬业、勤业、团队精神这类可控的指标,多多少少给他们在过程中的努力一个交代。
下面说
KPI,也就是关键绩效指标考核:
这个貌似是目前最流行的一种绩效管理方法,当然我没做过调查,只是根据身边朋友的说法。
很多公司刚开始做绩效管理,都采用了KPI的考核方式。
应该说,这种方式是非常不错的一种启动型绩效管理方法,适用性非常的广泛,这是最大的优点。
【目前有哪一家地产企业的绩效做得不错的啊?
回答一下农夫的问题,我的答案是:
对你我而言,没有哪家地产企业的绩效是做的不错的,行业尚未真正成熟,企业特性和员工构成决定了,没有哪种方式是通行的,只有通过我们自己的思考和选择,做出的绩效管理制度,才有可能是最好的
),这也是为什么我说,今天的培训更多的是启发性的,而不是给大家答案。
】
但是,缺点也非常的突出。
继续。
KPI,这种貌似简单的方法,好像拿过来就能用,但是,非常普遍的一个误区也就由此而诞生了——很多人并没有完全理解什么是真正的KPI,应该怎么把KPI和组织目标结合起来,也缺乏系统的思考。
甚至有一种太过于常见的错误就是:
把岗位职责当成了KPI来考核。
在我看来,这是一个非常大的误区。
这里要说到绩效考核——奖金的对应关系。
其实,岗位职责更多的时候对应的是你的工资,也即是月薪,而不是奖金。
岗位职责正常得到了履行,这个不能作为绩效考核的标准。
说的不客气一点,这个根本就不是绩效。
绩效的体现是超出岗位职责,或者是在岗位职责之上,创造出的“在公司层面可以看得到,并且对公司整体业绩产生或多或少影响的,价值增益”,这也是我们在运用任何一种绩
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