烟草专卖局营销中心上半年工作总结共12页文档Word文件下载.docx
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单箱毛利3,304元,同比增加232元,增长7.55%。
第二部分网建工作完成情况
营销中心始终坚持“三个只有、三个才能”、坚持“三个过程”、坚持“五个切实做到”,高质量实现阶段性目标任务,持续提升网建水平,着力抓了四项重点工作:
一是订单供货工作,二是工商共育品牌工作,三是客户服务工作,四是基础管理工作。
一、订单供货为轴线,不断提高市场化水平
(一)创新预测方法,真实预测需求
1.创新方法,寻求突破。
营销中心将定量与定性的预测方法相结合,创新了定性预测方法,制定了《线路建设方案》,指导客户经理科学选取样本客户,进行滚动式市场问卷调研,全地区开展调查2次。
重点建立基础数据、背景资料的零售商关联型档案,建立消费者档案3000余份。
订单部实时记录客户的卷烟需求,开展月度供货总量、类别、品类、重点品牌的需求强度分析,为预测提供依据。
采供部实时跟踪社会库存和存销比所反映的市场供需变化,指导预测数据修正。
2.扎实推进、效果显著。
上半年,全地区卷烟需求预测为65392箱,实现销售62426箱,总体预测吻合度达到95.25%,具体类别见下表:
##年上半年预测与销售统计表单位:
箱
类别
预测
销售
预测吻合度
偏差率
一类
3020
3217.0
93.88%
-6.12%
二类
2489
2538.3
98.06%
-1.94%
三类
14563
13935.9
95.50%
4.50%
四类
25478
24678.6
96.76%
3.24%
五类
19842
18057.0
90.11%
9.89%
合计
65392
62426.7
95.25%
4.75%
(二)关注市场变化,合理组织货源
1.遵照需求,强力保障。
营销中心在货源组织上,坚持市场导向原则,用预测指导采购,以市场做后盾、以协同为纽带、以发展为承诺,加大谈判力度和货源组织艺术,保障现实型、潜在型和未来型需求。
上半年,营销中心综合评定需求为64,570箱,总需求满足度提高3.44%,结构平均上移17.39%,解决了一、二类卷烟供需矛盾。
需求强度较大的古田狼、长白山、红塔山、白沙系列的满足度都有一定提高。
2.灵活应对,合理调控。
一季度销售结束后,营销中心参考市场存销情况,商业库存及合同执行进度,与部分工业公司达成协议调整意向。
例如,芙蓉王(软蓝)协议减少10箱,芙蓉王硬增加10箱;
人民大会堂(本香)调减60箱,人民大会堂(软红)调增10箱,人民大会堂(硬红)调减350箱,有效缓减了市场卷烟供需矛盾。
(三)依据市场需求,科学投放货源
1.形式多样,公开透明。
上半年,营销中心通过发放月度信息简报,每周发送手机短信,营销人员随时宣传的方式,向零售客户公示紧俏品牌、引退品牌、浮动比例、销售技巧、疑难解答、周货源投放计划、新品到货,品牌促销等信息,共计实现发放信息简报61900份,发送手机短信48000条,有效增强了客我的沟通交流,信息公示做到了快、准、全。
2.公平公正,有效对接。
营销中心货源投放做到了“三个对接”。
一是运用零售客户分类、品类划分,确保类别比重法差异化梯次分配有据可依,实现两分类对接。
如3月份,紧俏品牌利群(新版)的投放,就是根据单个客户D品类卷烟月均购进量占地区该品类销量权重进行投放的。
二是通过顺销品牌自主提报,紧俏品牌合理限量,替代品牌有效补充实现顺、畅、补对接。
三是根据个别品牌货源偏紧、区域销售势头良好的情况,进行重点满足、区域化集中投放。
面对零售客户突发性需求,简化应急补货流程,确保应急需求及时满足,实现区域满足与个性满足对接。
3.自动分配,浮动管理。
营销中心、信息中心共同研发系统,以零售客户合理定量、月均单条值、零售客户评价打分等多因素变量为参数,进行有效分类、分级划档、权重配比,实现货源自动分配。
上半年共计对地区零售客户完成3次打分,累计实现对60个品牌规格,6509箱的投放。
在投放货源时适度从紧,采取“限紧俏、保畅销、控总量、稳价格、增效益”的营销策略,针对合理供货量的不同,设定不同的系数,浮动管理零售客户的供货上限,贯彻落实了“市场需求基本满足、零售客户有所选择”。
二、以突出服务质量为宗旨,不断提高客户满意度
(一)实施客户分类,打造服务品牌
1.分类服务,提高效率。
营销中心通过设定评价指标,对零售客户进行打分评价,并实现了客户评价打分与查询的系统支撑。
通过查询系统,快速了解当日拜访客户的经营短板,从而制定有针对性的服务策略,提高拜访效率和服务质量。
各市场部通过系统,统计评价指标较低项目,找到客户经营弱项,有的放矢的开展客户培训。
上半年,各市场部共计开展零售客户培训100余期,参与客户4670人次。
2.强化标准,提高满意度。
上半年开展了客户经理百条线路建设,第一阶段线路建设已经结束,通过各市场部的自检自查,以及营销中心、经济运行的驻点检查,对全地区70多条客户经理线路进行了评估。
将客户经理优秀服务方法以案例的形式进行收集,评选出具有普遍性及可推广性的优秀案例在全地区进行推广。
上半年,全地区共有30余篇服务案例挂在内网上,其中X市场部推荐的自制价签盒和市本级推荐的大价签的摆放,得到一致认可,已在全地区推广。
市本级市场部选取180户目标客户作为获利提升对象,制定出相应的个性化服务方案,并严格按照方案对目标客户进行服务,通过系统可清晰的看出,目标客户品牌宽度环比08年下半年平均提升11.2%,销售结构平均上移8.7%
(二)创新农网建设,发挥试点作用
1.调整批次,机动服务。
以黄花甸工作站为试点,根据实际情况,经与客户协商,先后将21个偏远乡镇的265个零售户访送周期调整为两个批次。
每月节省燃油350升,节省送货时间96小时。
通过集市讲解、客户经理日常拜访和农网服务车,变被动服务为主动服务,变简单服务为部门联动、梯次补位、协同服务,彻底解决了边远山区零售客户的管理与服务不到位问题,客户经理曾先后多次为客户应急补货送货上门,满足客户的应急需求。
2.垂直管理,半军事化作风。
营销中心负责人以包干的形式开展分工驻点指导工作,对其所负责的农网市场部工作进行指导与监督,定期召开视频垂管会议,保证了政令畅达、步调一致。
为了把黄花甸工作站建设成为复合型农网建设人才的培训基地,工作站组建一年多来,通过严格的半军事化管理,员工队伍现已达到了“政治合格,素质过硬,作风优良,纪律严明”的管理目标。
(三)优化台帐项目,把握市场需求
1.反复调研,更新换代。
为提升零售客户台帐使用率,上半年营销中心组织市场部前后开展了3次台帐设计调研工作,共调研1000余名零售户。
重新设计的动销台帐,增加了提醒订货时间和记录货款等功能,方便零售客户制定购进计划,有效节省了访销时间。
经过连续4个月的持续维护,台帐使用率大幅度上升,市本级台帐使用率从2月份的35%上升到6月份的95%以上。
实现了动销台帐从‘观赏型’向‘使用型’的转变。
2.实时维护,指导预测。
依据1:
1:
1的原则,每名客户经理就辖区客户采取实地走访、电话采集、客户提报三种方式进行库存采集。
库存数据统一录入系统。
根据库存同比和环比、存销比变化情况,进行总量、类别、品牌分析,指导月度需求预测,把握市场真实需求。
三、以协同营销为契机,不断提高品牌培育能力
(一)加强品牌管理,工商共育品牌
1.完善制度,规范流程。
上半年,营销中心修订了《品牌管理办法》;
共梳理了15项工作流程;
完善了工业企业与一线沟通联席制度,红辽公司、湖北中烟、福建中烟等12家工业走进市场部、订单部,实现工业代表与一线员工的无缝对接。
完善了品牌引退流程,开展了2000名零售户和500名消费者的调研,完成调研方案、报告18项。
上半年引进新品牌(规格)9个,退出4个品牌(规格)。
将在销品牌调整为10个品类,品类团队细分市场,专项调研,完成季度《品类分析报告》6项。
2.工商共谋,协同发展。
工商共同制定《年度品牌培育规划》及品牌培育策略。
上半年,共培育本香会堂、云烟(紫)、黄鹤楼(软金沙)等6个品牌8个规格,培育成功率达75%。
其中,贵烟(多彩)销售140.03箱,同比增长38.71%;
云烟(紫)销售207.96箱,同比增长160.08%。
综合评价前20名(含视同)的全国性卷烟重点骨干品牌销量同比增长27.53%。
营销中心制定了《品牌客户管理办法》,把品牌管理延伸至零售终端。
召开了人民大会堂、云烟、芙蓉王、黄鹤楼等4期零售业户品牌座谈会,参加人数近千人。
湖南中烟采纳了零售户的建议,实现芙蓉王(软蓝)销售22.18箱,同比增长86.13%。
(二)完善互评机制,工商无缝对接
1.“两个评价”,互促互进。
一是商业对工业的评价。
主要从工业企业表现和品牌(规格)两方面进行评价。
上半年,品牌(规格)评价中,共有39个规格超过平均分,七匹狼(古田)分数最高,得86分;
工业企业评价中,平均分为71.53分,环比08年下半年提高0.87分,其中,红辽公司得分最高,分数为90.5分。
二是工业对商业的评价,由投诉中心组织开展了一季度工业对商业的评价,工业企业主要从服务、品牌、市场对商业进行评价,营销中心满意率为96.58%。
通过互相评价,工商双方不断改进工作,逐项完善,促进协同营销深入开展。
2.协同调研,召开研讨会。
上半年共策划开展新品上市可行性调研9项;
季度营销效果调研1项;
市场诊断调研3项。
17个品牌团队协同制定方案,协同走访市场、分析数据,完成调研报告21篇,共制定品牌推广方案2项,品牌促销计划8项,协助品牌部制定培育策略。
其中,人民大会堂(本香)同比增长13.49%;
黄鹤楼(软金砂)是作为新品,仅上半年实现销售120.5箱。
4月份召开了第一季度工商协同营销研讨,通报了季度协同营销工作完成情况、工商季度评价情况、下半年需求预测情况等,并对季度工作中出现的问题双方进行协商解决。
四、以基础管理为支点,不断提高部门运行效率
(一)强化二级部建设,提高服务标准
1.标准化市场部建设。
从2008年10月至##年2月,标准化市场部建设经历了三个阶段,首先,制定标准化市场部建设方案,该方案由市场部承担制定,营销中心负责审核。
其次,以互助小组的方式对各个标准进行验证,对不符合实际的标准通过晨会进行修正、最终确立标准。
第三,市场部全员以建设方案为标准全面贯彻落实各项工作,真正
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