组织管理案例分析Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:14426865
- 上传时间:2022-10-22
- 格式:DOCX
- 页数:7
- 大小:132.74KB
组织管理案例分析Word文档下载推荐.docx
《组织管理案例分析Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《组织管理案例分析Word文档下载推荐.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
刘董事长用人的原则是“忠诚第一,能力第二”,公司保留的老员工,事事都请求刘董事长,完全根据刘董事长的指令行事,一旦遇于新问题或突发事件,往往手足无措。
近70%的员工反映:
公司的业务前景非常好,具有很强的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。
公司每年盈利多少、亏损多少,哪个项目盈利、哪个项目亏损,新项目的投资成本和收益预测等都没有准确的数字和报表。
刘董事长逐渐认识到,公司的规模越来越大,事情越来越多,很多事情和问题的处理已力不从心,如果得不到及时的解决会严重制约公司进一步的发展,于是请来咨询公司。
问题:
1、分析A公司创业初期快速发展的主要原因。
2、A公司组织结构属于哪种形式,并指出这种组织结构的优缺点。
3、分析A公司目前主要存在的问题。
4、解决A公司的问题,需要采取哪些措施。
答案:
(1)主要符合国家优先发展教育政策,教育项目发展空间大。
(2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。
(3)组织扁平、集权管理,市场敏感度高、反映快和决策快。
(4)高度重视销售渠道建设,渠道资源丰富,销售机制灵活。
(5)建立了独特的编辑流程,效率高、质量高。
(6)积极引进外国专家参与教材研发,提高图书的品味和质量。
(1)直线式或直线职能式。
(2)优点:
①结构简单。
②指令统一、决策快。
缺点:
①管理幅度大。
②决策风险大。
③制约员工的工作积极性。
(1)公司治理和领导方面。
决策机制不健全,经营决策风险大;
管理政策不稳定,停留在“人治管理”阶段。
(2)组织方面。
管理幅度过宽,职能交叉、职责不清。
(3)人力资源管理方面。
缺乏有效的培训、绩效考核、薪酬体系。
(4)财务管理方面。
内部财务管理工作薄弱。
加强公司治理结构建设,建立现代企业制度;
建立科学的决策机制。
进行系统的组织设计,明确部门职责和岗位职责;
建立规章制度,变“人治”为“法治”。
加强人力资源管理,做好招聘和培训;
建立绩效考核和薪酬体系。
加强财务管理系统建设。
案例2
A公司是某市一家的中等规模的企业,拥有职工800余人。
公司在90年代初创立时,主要给其他企业做OEM(贴牌生产),生产一些通用性强的电子零部件,品种不多,设计定型,新产品也很少。
当时公司设开发、制造、销售等部门,其中制造部是主要的。
开发和销售都不大,开发部隶属于技术科,销售部门和供应部门在一起,统称供销科。
开发部门担负的新产品开发的工作,主要是按照生产部门下达的任务,对现有的产品和设计工艺进行改进。
销售部门工作也不多,主要是签订合同,跟催和交接货物。
这三个部门分开设立,彼此间依赖程度不大,主要通过计划和统计手段(新产品计划,生产作业计划)进行了相互沟通和协调。
90年长后期,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到了市场的压力,市场竞争日益急烈,竞争对手主分开是新兴的乡镇企业。
这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格很低。
该市的交电公司不在对A公司的产品实行包销,而是实行择优定货的方式。
市场形势迫使该公司改变经营战略,采取先进技术,加快产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。
为此,A公司加大研发部门和销售部门的力量,分别从技术科和供销科中独立出来。
组织结构调整后,公司感到开发、制造、销售三个部门之间的沟通和协调不够畅。
在新的研究开发中,从一开始有些新产品应不符合市场要求,或是由于企业技术条件欠缺而无法正常投产。
最主要的问题还在于试制周期长,从研究到投入市场的中间环节太多,结果投于市场晚,失去了本应占领的市场。
经过研究分析,公司认为周期太长主要是三个部门之间相互提供的信息不够、不及时,试制周期环节上三者之间的协调和衔接不好。
现在三个部门的相互依赖性提高了,而然来的组织结构适应不了新的要求。
问题的原因找到了,企业决定,原来设置的三部门不变,但要加强协调,于是增设了三名项目经理,分别负责新产品在试制过成中各环节的衔接和协调问题。
组织改革之后,效果不错,新产品的试制周期从原来的一年缩短到平均半年时间左右,企业领导对此感到满意。
2003年左右,情况又有了新的变化。
一方面,经过几年恶报发展,公司规模已扩大到1500人;
另一方面,电路测量仪器市场趋向饱和,市场空间有限。
为谋求企业进一步发展,企业领导决定发挥本企业的技术、人才、资金比较雄厚的优势,在维持原有产品生产规模的同时,打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场。
为此,进一步加强研究开发部门,适当充实了制造和销售部门。
现在遇到的问题是还是三大部门的协调问题。
一位副总经理总结说:
“产品开发没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品,特别是原来缩短了的试制周期又加长了。
”分析原因,试制车间的主任讲话具有代表队性。
他说:
“现在新产品试制的战线拉长了,计划书下来,同时要试制的品种多,时间都很急,车间没有办法,只好什么方便先干什么。
结果,这个新产品在样品试制这个关节上被卡住了,那个产品在成批生产上被卡信了。
各个产品的试制周期被拉长了。
”公司经过研究,根据分析进一步发展的需要,决定对组织结构进行重大改革,将原来按职能分段设计的部的结构改为事业部制,分设电路测量、医疗器械、办公用品三个事业部。
每个产品个事业部都有自己的开发、制造、销售部门。
按总经理的话说:
“要组成电路、测量、办公三条龙,大大加强产品的开发—生产—销售之间的协调,各事业部对自己生产的产品实行一条龙管理。
”改革后,新的事业部独立经营,这与过去的做法大不一样。
公司运行近一年,取得了较好的成果。
一个突出的表现就是新产品试制的周期加快了,有两个产品只用了三个月就投入了市场。
问题:
1、90年代后期,A公司所处的内外环境发生了哪些变化?
2、A公司面对新的市场环境,进行了组织变革,增设了3名项目经理,分别负责打新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
此时A公司属于何种组织结构,该组织结构具有什么优缺点?
3、2003年后,A公司采取了什么时候样的组织结构,这种组织结构的优缺点是什么?
答案:
(1)在此之前,市场主要是计划经济,企业的核心功能是生产制造,产品设计和销售的功能弱化,该市的交电公司对A公司有产品实行包销。
(2)在此之前产品品种不多,并且设计定型,新产品很少。
(3)90年代后期,随着国家经济体制改革的推进,市场竞争日趋激烈,竞争的对手主要是乡镇企业。
(4)市场形势迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快实现产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。
2、A公司面对新的市场环境,进行了组织变革,增设了3名项目经理,分别负责亲产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。
(1)矩阵制组织结构。
(2)优点:
机动灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;
可激发员工的工作热情,促进项目的实现;
有利加强不同部门之间的配合和信息交流,克服直线职能结构中各部门相互脱节的现象;
适合研究和开发和工程建设。
缺点:
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同的部门,隶属关系仍在原在原单位,只是为“会战而来”,所以项目部负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段和惩治手段;
容易出现多头领导;
由于项目部组成人员来自各个部门,当任务完成以后,仍要回到原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定的影响。
(1)事业部制组织结构。
能够充分发挥专业优势,减少部门之间的协调关系。
增加了管理部门,导致了管理成本增加。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 组织 管理 案例 分析