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工程客户的开发与维护
1.通过有效的营销方式和渠道,加强客户开发及与精装修材料(非冋行)供应商工程业务的战略协冋,获取和建立面向公司未来发展要求的客户群体,选择与包括大型房地产公司等在内的优质客户建立战略合作关系;
2.建立并维护良性的工程合作商构架,减少工程合作的风险和依赖性;
4
工程业务交付管理
1.工程出样管理:
负责依据客户的要求,结合公司对于产品、工艺等方面的具体标准与规范,提出项目设计方案,并与客户最终确认,推动项目样板房完美交付,促进工程项目的获取;
2.负责样板房出样过程中与技术、品质、物流等部门的协调,样板房订单的下单,及样板房安装交付过程的协调、样板房安装质量的内部验收等工作;
3.工程合冋管理:
根据项目交付进度要求,适时推动工程项目合冋的签订,并确保合同内容合法、有效,保障公司利益。
4.工程交付管理:
全面推行项目经理负责制,依据工程合冋中的有关规定,制定工程交付计划,统筹相关部门进行工程订单测量下单、分解、生产协调、现场安装施工监理及项目安全管理、验收交付及服务等工作,提高一次交付成功率,确保按合同实现工程项目的完美交付,提升公司的品牌形象,促进二次销售的实现。
5.货款管理与回收:
依据合冋要求,对于应收帐款进行管理,确保工程货款及时、足额、依法回笼,规避资金风险,完成公司年度回款任务。
5
客户及产品售后服务管理
1.负责制定客户服务的相关制度和操作流程,及时了解和处理客户对于产品
质量、服务方面的投诉和要求;
2.负责工程业务的售后服务提供与开展,妥善解决纠纷和矛盾,提高客户的忠诚度和认同感。
6
组织建设与人员培养、
发展
1.建立适应市场需求的工程业务组织;
2.根据事业部对工程组织的要求,通过进行业务流程优化、部门内人员潜力挖掘等措施,不断地培育及提升各职能模块员工的知识技能,实现组织的持续发展与成长,确保部门运营能力和员工敬业度的不断提高,以满足公司战略发展的需要,并有效促进部门及公司目标的完成。
2.岗位编制及职责
部门名称
岗位名称
编制
主要职责
销售管
销售管理部经理
负责工程中心的制度和流程的拟订,工程业务月度签单、下单、回款报表提交、周报及月度报告跟进汇总、筹备月度例会、季度例会、工程业务运作流程优化、产品手册优化等工作。
理部
商务支持专员
负责销售终端(非下单生产)物料托运、客户接待(住、餐、车、展厅、会议室安排)工程标书打印制作盖章传递、促销品的管理工作,日常行政人事管理。
订单交付支持专员
工程订单预测数据提交、订单交付管理、样品管理工作
工程预算管理员
工程报价的审核、应收账款的跟进管控、保存合同、重要文件、资料、报告、等文档、销售人员费用核销汇总、工程中心预算使用进度管控
工程业
工程业务部经理
完成区域销售及资金回笼任务;
客户的开发与维护;
开发新的工程销售市场及销售渠道,完善工程业务布局;
销售报表准时提交
务部
区域经理
9
完成销售及资金回笼任务;
工程项目信息开发;
工程项目公关、投标、合同签订;
销售报表准时提交
7
项目管理部
项目管理部经理
负责工程交付组织建设与管理、工程项目的资金回笼、交付与服务核心协作队伍管理、交付与服务模式的优化
8
项目经理
工地现场管理、与甲方及相关方的配合与协调,完成各类联系单及签证单、工程项目的资金回笼
工程
工程中心副总监
总监授权完成工程业务战略规划、工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理;
开拓工程市场,做大做强工程配套业务,提升工程业务品牌,工程业务健康发展,确保达成年度业务目标
10
中心
工程中心总监
负责在年度公司战略及目标的指导下,对工程业务进行战略规戈V、负责工程业务策略和体系建立与完善、工程团队建设管理;
开拓工程市场,完善工程配套业务,提升工程业务品牌,工程业务健康发展,确保达成年度业务目标
合计
22
四、工程中心岗位权限划分
1、业务管理类职权划分
类别
提案
审核
会审
批转
审批
工程中心发展规划
工程中心总监副总监
总经办
决策委员会
—
总经理
年度计划及预算
财务中心
工程中心制度建立与完善
销售管理部
工程中心总监
工程中心组织架构及编制
人力资源部
工程中心区域经理招聘
业务部经理招聘
业务人员出差批准
业务人员
驻外办事处房屋租赁
工程信息信息收集
工程客户信息级别评估
部门会审
工程客户业务招待2000以内
工程客户业务招待2000以上
工程信息费等费用申请
工程投标
工程合同签订
工程中心总监财务中心总经办(法务)
常务副总
工程《工程订单预算表》
工程安装招标
2、财务管理类职权划分
日常预算内费用报销(差旅费、招待费)
办事处租赁费用申请
办事处相关媒介费用申请
业务咨询费、佣金额度申请
个人3000兀以下差旅费备用金申请
个人3000兀以上差旅费备用金申请
工程中心其他费用申请1000以内
工程中心其他费用申请1000以上
五、工程客户管理办法
1.目的
明确规定工程客户分类规则,客户信息的收集、整理、更新及客户维护、满意度调查的方式,提升工程客户对公司的忠诚度。
2.工程客户管理的原则
2.1属地原则。
工程业务按业务部及业务人员分片区开展工程业务,按项目属地管理,一般不得交叉,如果有交叉,必须第一时间报备到商务支持专员处,由工程总监签字认可。
2.2合作原则。
如果工程信息得不到有效跟踪维护,业务部经理可以片区内部进行交叉配合,如果需要跨业务部门的须由工程总监同意后进行。
2.3动态原则。
工程信息因为周期长,不断发生变化,需要对工程甲方进行长期拜访、跟踪和记录,每月对动态信息进行汇总分析并得出下一阶段的策略。
2.4大客户优先原则。
对重点项目、重要开发商需要定制专门的策略,做好完整的售前、售中、售后解决方案。
3.定义
工程客户是指工程业务渠道的客户,主要是全国房地产商。
工程目标客户群为全国排名前100名的房地产商。
4.客户信息收集
4.1客户信息来源
4.1.1公司付费信息及专业网站
4.1.2经销商工程信息
4.1.3人脉关系的介绍
4.1.4个人互联网收集
4.2工程信息界定
4.2.1有明确的工程需求主体:
如装饰公司、建筑公司、房产开发商、设计院等或其他有经济行为能力的公司或个人;
4.2.2有确切的工程实施。
具体的工程项目、地址、面积、用途、招投标时间、交付时间等;
4.2.3提供有效的联系人、联系方式、拜访记录;
4.2.4工程的同一需求主体一次性签单或购买产品的最低数量在1000川(实木500m2)
以上;
4.3客户等级分类
客户类别
客户特征
备注
A
形象客户
关注影响力
重点房地产商、重点政府部门形象工程
B
利润客户
合理利润,主要业务
C
战术客户
现金流,边际效益,散客户
4.4信息管理
4.4.1工程信息报备:
工程业务按片区划分,各片区规定由指定人员负责,一般不得跨区域进行工程业务的拓展。
业务人员第一时间将有效工程信息报备到销售管理部。
如遇关系户、交情单位在非本人区域,并无他人报备,交由该区域经理执行,任务与收益双方区域5:
5分配。
如当地区域经理就某一工程已报备,其他区域业务人员与此工程决策层熟悉,如果起到关键作用,在经工程中心总监同意后,介入此工程,任务与收益双方3:
7(当地)
分配。
4.4.2工程信息评估:
工程信息每个月评估一次,评估人包括工程中心总监、副总监、各业务部经理、销售管理部经理、项目管理部经理。
如出现工程信息跟踪没有与决策层建立互动沟通,或者没有及时跟进,业务部经理可以内部调配,也可以由工程中心总监指定其他业务人员介入。
(附工程信息评估表)
4.4.3工程信息跟踪异动:
工程业务人员调离某区域后,若原区域安排其他业务人员,新老业务员应做好业务信息交接工作,该区域的所有业务由新的业务人员负责,任务和收益均与新的业务人员挂钩。
若原区域没有安排其他业务人员,有效信息仍然由原业务人员负责跟踪、联系、接洽,任务和收益与原业务人员挂钩。
4.4.4客户来访来电信息:
严格按照区域划分并执行,若相关区域无业务人员,则由工程中心总监统一调配。
5.客户拜访与接待
5.1拜访客户资料准备
名片、产品画册、公司产品和价格、甲方资料、竞争对手产品及价格状况、竞争对手业务人员信息等等。
5.2客户接待流程
业务人员向上级
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