中国船级社广州分社人力资源管理存在的问题与对策论文Word下载.docx

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〔四〕人员培训过于程序化……………………………………………………3

三、当前中国船级社广州分社人力资源管理存在问题的成因分析…………3

〔一〕人力资源断层的原因分析………………………………………………3

〔二〕人力资源管理观念上的偏差……………………………………………3

〔三〕鼓励手段单一，缺乏科学的鼓励机制…………………………………3

〔四〕薪酬的吸引力还不够大…………………………………………………4

〔五〕培训机制限定了培训的效果……………………………………………4

四、中国船级社广州分社人力资源管理工作的开展对策……………………4

〔一〕选拔优秀人才，为CCS广州分社注入新鲜的血液……………………4

〔二〕建立富于鼓励力的薪酬体系，打破“论资排辈〞惯例………………5

〔三〕注重人力资源的考评与鼓励，发挥员工主人翁精神…………………5

〔四〕完善员工培训体系，使员工学有所成、学以致用……………………6

参考文献…………………………………………………………………………8

中国船级社〔简称CCS〕前身为中华人民共和国船舶检验局，成立于1956年,1999年为适应国际业务开展的需要,经国务院批准,中华人民共和国船舶检验局正式更名为中国船级社，是中国唯一从事船舶入级检验业务的专业机构。

中国船级社通过对船舶和海上设施提供合理和平安可靠的入级标准，通过提供独立、公正和老实的入级及法定效劳，为航运、造船、海上开发及相关的制造业和保险业效劳，为促进和保障人命和财产的平安、防止水域环境污染效劳，是国家的船舶技术检验机构，也是国家船舶检验的主力军。

中国船级社的主要任务是：

承当国内外船舶、海上设施、集装箱及相关工业产品的入级检验、公正检验、鉴证检验和经中国政府、外国〔地区〕政府主管机关授权执行法定检验等具体检验业务。

迄今为止，中国船级社已接受包括中国政府在内的28个国家或地区政府授权，为悬挂这些国家或地区旗帜的船舶代行法定检验。

CCS在国内外设有逾60个检验网点，形成了覆盖全球的效劳网络。

中国船级社广州分社作为中国船级社在华南地区的分支机构，前身为中华人民共和国广州船舶检验局，主要负责两广地区国际/国内航行船舶、船用产品和海洋工程的检验业务。

除广州分社本部外，下属有五个三级单位，分别是：

CCS湛江分社、CCS深圳分社、汕头办事处、北海防城办事处、珠海检验处。

人力资源管理是指对与一定物力相结合的人力进行组织和调配，是人力、物力经常保持最正确比例，同时对其思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人力的主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

一、中国船级社广州分社人力资源现状

2003年改革时，经总部核准，CCS广州分社总编制为201人，其中验船师编制为133人。

虽然近两年经总部批准分社新进了一些现场检验人员，人力资源紧张的状况得到了初步缓解，但因退休、调动和辞职及解聘等原因，目前分社上岗在编人员只有182人，其中在总部交流顶岗工作4人，划拨到下属公司7人，在岗现场验船师只有130人，且到2010年将退休8名现场验船师。

因此，随着业务的快速开展〔2007年业务量已是2003年改革时的两倍〕，特别是华南地区造船业和配套产业的兴起，广州分社现场检验业务人员缺员还是比较严重。

行政管理岗位现有

二、中国船级社广州分社人力资源管理存在的问题

〔一〕人力资源配置的年龄断层

随着造船、航运等海洋事业的不断开展，特别是近年来的快速开展，CCS广州分社的业务量也在近年内突飞猛进。

中国船级社广州分社当前的主力军都是九十年代进来的，以30－45岁年龄段居多数，虽说现正是风华正茂的时候，但从船级社的未来来看，如果不加大招收新员工的速度和数量，出现人才的断层将很难防止。

CCS广州分社1992-2010年新进员工、退休职工人数一览表

时间〔年〕

引进新员工〔名〕

退休职工〔名〕

1992-1998

108名

31

1999-2005

7

59

2006

2

6

2007

2008

8

5

2009-2010

——

将有8名验船师、7名行政管理人员退休

〔二〕业务量加大，凸现人员紧缺状态

CCS广州分社1994年的总收入为2301万，截至2007年12月，总收入已突破一个亿；

1994年分社在岗人数为240，而至2008年9月分社在岗人数仅为183人，由此数据显示，分社业务量成数倍上翻，而人员却没有及时补充，凸现人员紧缺状态。

例如：

广州审图中心〔广州分社的一个部门〕在2003年改革时核准的验船师岗位编制人数为12个，改革以来，审图中心的业务增长了三倍〔2003年约200万元，2008年预计660万元〕，但目前审图验船师仅16人，验船师人力资源紧张的问题非常突出，许多人长时间超负荷工作，尤其是轮机专业的审图验船师，只有3人，其中1人是返聘人员，考虑到其身体状况〔今年已65岁〕，也不可能长时间返聘。

同时，按照总部要求，分社成立了国内审图部，但审图人员非常紧张，暂时不得不与入级审图业务人力资源共享。

因此急需引进有丰富经验的轮机技术人员充实到国内审图验船师队伍。

又如：

我分社下属单位湛江分社在2003年改革时核准的验船师岗位编制人数为14人，近年来，因该分社验船师有二人退休、二人外派、一人调总部工作、一人被总部安排到3000米水深半潜平台工程组〔估计还要工作三年时间〕，该分社目前实际在岗验船师仅有8人，而该分社的业务持续增长〔2007年业务也是2003年改革时的两倍〕，验船师岗位缺员的问题非常突出，另外，海工业务约占其业务的70%，因此急需海工技术人员充实验船师队伍。

近年来，虽然一直在努力从社会上〔海上石油公司、平台建造厂、船厂、航运公司〕及相关院校引进年轻的技术人员到湛江分社加以培养，但因湛江为经济欠兴旺地区，人员招聘到湛江工作难度较大，一直未能招到适宜的人员。

〔三〕缺乏专业的行政管理人才

企业需要人才，但缺乏专业的行政管理人才却是整个中国船级社广州分社系统的一个通病。

“科学技术是第一生产力〞，专业技术人才受到重视是理所当然。

但是，行政管理人才的重要性也不可小视。

中国船级社广州分社管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。

他们认为行政管理人员不能直接创造经济效益，因此在专业培训上不予重视和培养。

长此以往，导致有能力的行政管理人才要么被埋没，要么跳槽，而现有的以技术起家的行政管理部门的领导原本都是技术上的精英，由于工种的改变，却要疲于学习管理，结果是管理水平未必提高，但技术之事却疏于更新，导致“两种业务〞均不精的状态。

CCS广州分社行政管理岗位人数一览表〔2008年〕

CCS广州分社现在册总人数

各类技术业务人员

行政管理岗位总人数〔非干部〕

行政管理领导岗位总人数

备注

182〔包括各三级单位、借调、交流，数据统计〕至2008年9月〕

130

37

7〔其中6人原为业务精英〕

1、行政管理岗位1998-2007未招收新员工，2008年招收1人。

2、2009-2010年将有6人退休。

〔四〕人员培训过于程序化

在对人力资源的使用上，CCS广州分社没有真正地将“人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源“这个认识表到达培训工作中。

培训是员工增值的最好途径，CCS广州分社现有的人力资源管理质量体系文件中对培训有着具体的要求，但历年历次过于程序化的培训仅仅是为了满足程序文件的要求，使每个员工应到达多少相应的培训时间，使培训工作成为走过场，走形式，从而浪费了人力、物力、和财力。

三、当前中国船级社广州分社人力资源管理存在问题的成因分析

〔一〕人力资源年龄断层的原因分析

1、九十年代初的时候，因我国的造船业、航运业、船舶配套产业还处在起步阶段，所以当时CCS广州分社的业务量也远远不如今天这么多，当时的业务尖子也都是风华正茂的时候，随着相关行业的开展，CCS广州分社的业务量也开始了飞速增长，在1993-1997年之间，CCS广州分社每年都招收150名左右新员工的，随着1997年的金融风暴对各行业的影响，CCS广州分社的业务量减少，验船师的工作量也随之减少。

在1997年-2007年之间CCS广州分社共招入新员工近150人左右。

2、1998年为了参加国际船级协会，进入国际市场，CCS广州分社也由此从原来的纯政府职能部门正式转制为走向全球市场的代表中国华南片区船舶勘验水平的收支两条线的企业，由于这个原因和改制后的单位属性、人员属性等因素，必然减少了人员的引进。

〔二〕人力资源管理观念上的偏差

1．对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。

因CCS广州分社是技术型单位，CCS广州分社的高层领导都来自于业务部门，在对人力资源的观念上存在着偏差，没有认识到：

对于CCS广州分社来说，德才兼备、有创造力、有奉献的应就是人才。

从外表上来看，验船师是CCS广州分社效益的直接创造者，但缺少了各行政管理部门的配合，他们的工作也是很难开展。

其实，不仅高工是人才，行政管理人员、掌握娴熟业务的处室文秘也是人才；

不仅受过系统教育的硕士、博士是人才，有着高超车技的司机师傅也是人才。

2．将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。

思想上还停留在传统的人事管理的层面上。

现代人力资源管理的核心是“以人为本〞，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。

现代企业的人力资源部门是为员工的自我开展提供帮助的效劳部门。

企业应当从人的自然属性出发，视员工为最珍贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。

企业在员工成长的同时也得到了成长，才能实现企业与员工的“双赢〞。

〔三〕鼓励手段单一，缺乏科学的鼓励机制

在员工鼓励认识上存在误区：

注重人力资源职位的提升，无视人力资源专业技能的发挥。

CCS广州分社往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。

诚然，有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。

管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差异是很大的，一名优秀的技术人员，不一定就是一名优秀的管理者。

中国船级社广州分社在1995年曾经引进一位博士后，当时中国船级社正在广州分社组建远东润滑油检测中心，他被聘任为这个高新技术创业中心经理，不久因管理不善被免职，最终跳槽去了其他研究单位。

对这位博士后来说，他的特长是研究而不是管理，所以其管理的失败从一开始就埋下了伏笔。

对企业来说，这种用人方式是人才的浪费：

其一技术人员并不一定适合管理工作，将他放在管理岗位上，可能把真正适合这一工作的人员挤走；

其二技术人员走上领导岗位后，他本人的专业在延伸开发和利用的程度上必将受到一定的制约，而人的精力却是有限的。