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”可见,道的最根本规律就是自然,即自然而然、本然。
既然道以自然为本,那么对待事物就应该顺其自然,无为而治,让事物按照自身的必然性自由开展,使其处于符合道的自然状态,不对它横加干预,不以有为去影响事物的自然进程。
也只有这样,事物才能正常存在,健康开展。
所以在道家看来,为人处事,修心炼性,都应以自然无为为本,防止有为妄作。
老子说:
“是以圣人处无为之事,行不言之教。
”“上德无为,而无以为;
下德有为,而有以为。
”“为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为。
无为而无不为。
”根据道家的观点,在自然无为的状态下,事物就能按照自身的规律顺利开展,人身、社会亦是如此。
如果人为干预事物的开展进程,按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态,其结果只会是揠苗助长,自取其败。
因此,明智的人应该采取无为之道来养生治世,也只有如此,才能到达预期的目的。
就其现实意义来讲,无为而治的“无为”,绝不是一无所为,不是什么都不做,更不是对现实的逃避。
无为而治的“无为”是不妄为,不随意而为。
相反,对于那种符合道的事情,那么必须以有为为之。
但所为之为,都应是出自事物之自然,无为之为发自自然,顺乎自然;
是自然而为,而不是人为而为。
所以这种为不仅不会破坏事物的自然进程和自然秩序,而且有利于事物的自然开展和成长。
作为华为这样一家快速成长的高科技企业,必然面对国内同行的剧烈竞争和国际对手的围追堵截,那么,逐步使公司从人治走向“法”治,从混沌走向秩序,从必然王国走向自由王国,实现企业经营管理各个系统的与国际接轨,在这个过程中,不是仅仅依靠几个“英雄”的力量,而是靠整个管理团队持之以恒的优化,才能使企业步入良性开展轨道。
我认为,这正是任总所追求的无为而治的至高境界吧!
任正非讲话原文:
作为高层管理者,我们怎样治理这个公司,我认为这很重要。
以前我也屡次讲过,只是这篇文章(《无为而治》)给我们画龙点睛,更深刻地说明了这个问题。
我希望大家来写认识,也是对你们职业素养的一次考试,考不好怎么办呢?
考不好你还可以学习,我们是托福式考试,以最好的一次为准。
学不好怎么办呢?
学不好你还可以调整,你辞去高级职务往下走。
因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义,我们坚持这个干部标准可能在相当长的时间内不会改变,每年大家都要提交述职报告,要填任职资格表格。
二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完,我认为要一次一次刷新你们的思想,让你们理解公司对高级干部的要求。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷,让下面人看看,让年青人找到灯塔,找到目标,他也就掌握了标准,学会了做人。
这次的作文当然也会全文发表。
我和HAY公司参谋谈话时说过,过两三年后,公司管理标准了,华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司,来激活沉淀层,不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子,这是不行的。
我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。
我们已经公布了高层干部任职资格评价标准(公司10号文件),《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的,和我过去讲的许多要点也是吻合的,所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。
第一点,我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。
一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。
以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源,就是一个管理者的职业素养与成就。
权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如何干。
因此,围绕组织目标的有效实现,个人所处的位置,承当的使命,应如何理解。
怎样理解公司的组织目标的实现,我在《华为的红旗能打多久》上讲过,在历次很多讲话上都讲过,但大家都听不进去,今天就要考一次,你听不进去也要写。
一个职业管理者他的职业就是实现组织目标,因此,实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使,而是他的社会责任(狭义)无时不在地给他压力。
这就是无为而治的动机。
为了实现组织目标,要有好的素养与行为,我希望大家重视对自己的定位认识,加强个人职业素养的提升。
第二点,我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。
华为曾经是一个“英雄”创造小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩,特别是淡化、创业者的色彩,是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。
第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高层生成。
公司将在两、三年后,初步实现IT管理,端对端的流程化管理,每个职业管理者都在一段流程上标准化的运作。
就如一列火车从广州开到北京,有数百人搬了道岔,有数十个司机接力。
最后一个驾车到了北京的就是英雄。
即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。
我们需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经过组织试验、评议、审查之后的标准化创新。
任何一个希望自己在流程中奉献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布,长江的三峡,成为流程的阻力。
这就是无为而治的必须。
我上面说的是仅对高级管理者的,说基层不要英雄,炸碉堡还是需要英雄的。
基层干部不能无为而治。
不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔你呢?
对基层干部我们的原那么是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,严格管理,有效监控,诚信服从。
与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖论。
第三点,已经付了报酬,按劳获得了待遇,“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中,按任职资格与评价,付了报酬,已经归还了管理者对职业化管理的奉献,个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。
为此,职业化管理者是该奉献时就奉献,而不是等待什么时机。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。
如果我们的价值评价体系,只习惯热闹,那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
实现无为而治,不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是我们的价值评价体系的正确导向,如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就会引发行为英雄化。
行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公司最终分-裂。
在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。
个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树,如果价值评价体系不正确的话,那我们的导向体系就错了,我们公司就永远开展不起来。
我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系,如工资、奖金、期权、期股……,都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。
我们实现了这些,高层更不应成为英雄。
这就是无为而治的根底。
管理者的责任xx-09-089:
49|#2楼
在企业中,责任是行动的第一准那么,是最核心的价值观和卓越理念,因而具有至高无上的价值。
在所有的企业行动中,管理者赋权的理想结果就是让有责任心的人负责任的做事。
企业需要主人翁精神,那些以企业使命为其行动指南并为之不懈努力的人,是企业的脊梁。
给予一些具有责任意识的人以承当责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。
管理者的责任是根据现代组织行为的根本准那么,创新意识,赋予“承当责任的自由”,从而启发员工的主人翁意识,使其创造性的开展工作。
而管理者作为其政策的制订者和监督者,重点把握管理的尺度,并将员工的个体行为导向企业价值增值的群体行动中。
-《管理者手记》
给予员工承当责任的自由
昨天晚上,我在徐州开元名都大酒店住宿,临睡前,翻了翻房间配送的杂志,一那么关于开元大酒店员工的小故事吸引了我:
一位带着孩子的客人,一进酒店就指名道姓的要求一位叫芳芳的效劳员为客人效劳,当效劳员芳芳见到客人时,客人的女儿亲热的扑了上去,似是久别重逢的亲人。
原来这位客人曾经住过这个酒店,由于孩子淘气,不小心将新买的衣服袖子挂破了,孩子为此十分懊恼。
芳芳知道情况后,找来了针线,将衣服细心补缀好,并将自己刺绣的一个蝴蝶结缀在了破损处,孩子回来后满心欢喜。
在随后的几天里,芳芳在空暇时陪陪孩子,很快就和孩子成了好朋友。
所以这次孩子坚持要住这家酒店,而且一定要住芳芳姐姐负责的房间。
看完这那么故事,让我想起了曾经看到过的关于北欧航空公司(SAS)的另一那么故事:
有个美国商人叫佩提,这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。
我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场,阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里,当佩提先生到达机场后,一摸口袋,脸变了颜色,发现没带飞机票。
那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的,没有机票是不能够办理登机手续的。
正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说"
CanIhelpyou?
"
,佩提显得很不耐烦说你帮不了,可是小姐还是笑眯眯的说,您说出来或许我能帮助你。
佩提说我没带飞机票,没想到小姐说:
“您没带飞机票呀,这事很好办,您先告诉我机票在哪?
”他说在XX饭店411号房间,小姐给了他一张纸条,让他拿着先去办登机手续,剩下的事情由她来处理。
佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了,拿到了登机卡,过了安检,到了候机厅。
当飞机还有十分钟就要起飞的时候,刚刚那位小姐把他的机票交给了他,佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。
那么小姐是怎么把机票拿到的呢?
她拨通了饭店的后是这样说的:
“请问是XX饭店吧,请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票?
如果有的话,请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场,一切费用由SAS公司支付。
”是什么力量使她这样做呢?
就是“倒金字塔”管理法,因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
这两那么故事没什么关联,但却让我沉思不已。
第一个故事让我看到徐州开元的延伸效劳,是更深层次的员工责任表达的企业价值,而第二个故事那么让我看到,在延伸效劳之后,企业所赋予员工承当责任的自由,是的,在一件可做可不做的事情上面,员工有选择的自由,而员工的自由被责任所驱使,是可以激发潜能,创造价值的。
尽管我们在两个故事中看不到管理者的影子,但毫无疑问,管理者正是背后的'
推手,作为政策的制订者和监督者,对整个事件进行观察、监督、评价和推进,而这样一种管理理念的推出,应该感谢杨.卡尔松,一位“倒金字塔”管理模式的创造者。
其实作为一个管理者,我们都希望有上述两个故事的结果,因为员工延伸的效劳,也是延伸的责任,实现了企业价值的增值。
卡尔松模式是基于以下根本假设:
-人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。
-人人都希望被作为个体来对待。
-给予一些人以承当责任的自由,可以释放出隐藏在他们体内的能量。
-任何不了解情况的人是不能承当责任的;
反之,任何了解情况的人是不能回避责任的。
这种思维是在X-Y理论根底上,以人的责任意识为出发点,对人的行为进行的正向假设,也即人在企业环境下,由于责任使然,会做出有利于企业价值增值的行动,不管其行动的意识是否为客观成心。
实际上,在企业经营中,员工愿意在遵守企业标准,维护企业荣誉的根底上,发挥其主观能动性和创造力的实例确实不在少数。
更多时候,我把它看成是员工对企业的归属感和荣誉感使然。
前几天,负责公司统计归口部门的员工小Z找到我,将其xx年统计工作的整体思路向我做了汇报,按照其方案,每个月都有相应的主题活动,具体而细致。
我知道,其中的有些工作,是她的部门主任必须考虑的
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