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SUPPLYCHAIN,PARTNERSHIPS,INDICATORSYSTEMS,AHP
正文目录
第一章引言1
第一节研究背景1
第二节论文研究内容及其框架2
第二章供应链及供应链合作伙伴理论4
第一节产生背景4
一、市场环境的变化4
二、现代企业管理的转变4
三、公司战略的转变5
第二节供应链合作伙伴关系研究7
一、供应链合作伙伴关系的定义7
二、供应链合作伙伴关系的重要意义7
第三节合作伙伴关系建立流程8
一、合作伙伴关系的需求分析8
二、成立评价小组10
三、建立合作伙伴关系的标准10
四、建立评价体系11
五,合作伙伴参与评选11
六、正式建立合作伙伴关系11
七、实施和加强合作伙伴关系12
第三章供应链合作伙伴选择的关键因素分析13
第一节供应链环境下合作伙伴选择的评价指标体系的构建13
一、评价指标体系在合作伙伴选择研究中的重要意义13
二、合作伙伴评价指标体系的设置原则13
三、国内外关于合作伙伴选择指标体系的研究综述14
四、供应链环境下合作伙伴评价指标体系的构建18
第二节合作伙伴选择方法的选择20
一、目前已有的供应链合作伙伴选择方法21
二、已有方法的优缺点22
三、本文阐述的供应链合作伙伴选择方法22
第四章案例分析24
第五章结论30
参考文献31
第一章引言
第一节研究背景
随着科学技术与信息技术的飞速发展,经济全球化使得国际市场竞争日益激烈,企业面临着更为严峻挑战,以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争模式已不复存在,取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的,由供应商、制造商、经销商、消费者和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。
供应商提供原材料、制造商加工成产品,再由分销商、零售商提供给最终用户消费,就形成了一个链状的供需过程,我们把此过程形象地称为供应链。
不过,这仅是最简单的供应链形式,自从有生产开始,就存在这种供求关系。
在80年代末提出的供应链管理(SupplyChainManagement)的概念是:
从战略的眼光来审视供应商、制造商、分销商以及零售商之间的关系,强调的是战略合作伙伴关系以及产品的增值过程,即供应链是围绕核心企业所形成的核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系,与用户、用户的用户的一切后向关系。
供应链的概念己完全不同于传统的供求关系的定义,它把供求双方以及链中各节点企业看成一个整体,从全局的角度考虑企业及产品的竞争力,使供应链从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系,正如伊文斯(Evens)认为:
“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式”。
随着科学技术的进步及生产力的发展,市场已由卖方市场转为买方市场,顾客满意成为企业赖以生存的源泉。
为了提高竞争力,企业采取了许多先进的制造技术和管理方法,制造生产率己达到相当高的水平,如制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,简称MRP)、准时生产制(Just-in-Time,简称JIT),这些先进的生产方式和管理方法使企业内部资源得到了最优应用,但在买方市场下,顾客需求的不确定性和个性化大大增加,市场竞争日益加剧,经济日趋全球化,这些变化对企业的竞争力提出了更高要求,仅靠一个企业内部资源的优化远远不够,人们开始把目光投向企业外部资源,即整个供应链环节。
这时,供应链管理给人们提供了一个崭新思路,即通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制,建立起一种跨企业的合作,以此共担风险和分享利益。
供应链管理的精髓就在与企业间的合作,没有合作就谈不上供应链管理。
供应链及供应链管理能够使参与的各企业获得比原来高得多的收益。
在供应链中,许多原来的外部成本(如订货费、采购费、谈判费等)转变成了较低的内部成本,甚至消失了,另一方面,供应链集成化程度的提高,也将加强供应链的整体竞争优势、提高市场反应速度等,这两方面都增加了供应链的整体利益。
但我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重,开放式的全球制造和供应链管理思想相反,很多企业仍然保留着“前门开店,后门生产”的形式,“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统。
近年来,虽然供应链管理理论已开始为我国的管理学学者和一些企业所重视,但从我国企业总体运作来看,还存在以下问题:
(一)供应链管理的思想还未能被绝大多数企业所认可。
企业在选择供应商或分销商时大多是建立在价格基础上,即本企业的获利往往是以对方企业出让利益为代价的,所谓合作实际上更多的是利益的争夺,“伙伴”的关系并未形成。
(二)即便了解供应链的生产企业,由于相对处于买方市场,考虑到本企业产品今后的销售前景时,对供应商的选择相对较为严格,但也仅停留在原料或零部件的质量、价格、交货等方面,而对建立战略合作伙伴关系更应注重的长远发展前景考虑不够。
由于受现今激烈的市场竞争的影响,生产企业在选择分销商的时候往往只考虑产品的销售,只要分销商能为其大量销货,能及时收回货款,即分销商的财务、信誉状况良好,这样的分销商就是“合格的”,而没有分销商的经销形象、售后服务能力、营销思想、促销手段等有关长久合作的方面。
(三)选择过程简单,评价体系不健全,主观随意性较大,很大程度上受到本企业负责评价选择合作伙伴的业务人员个人自身素质的影响,没有一套完整、科学的选择体系和方法。
从以上论述中我们可以看到,供应链管理是一个集成的、一体化的、动态的系统,包括围绕核心企业的一切向前和向后的所有相关成员。
随着我国的入世,必将有大量的国外企业涌入中国市场,今后的竞争也必将是国际化,白热化的。
在这些生产工艺先进,管理体系先进的外国同行面前,如何提高自身竞争力,己成为我国企业不得不思考的问题,而供应链管理理论的出现必将有所帮助。
那么,在构建供应链时,我们首先会遇到的问题就是:
谁是合作伙伴?
如何选择合适本企业的合作伙伴?
当制造企业只面临与少数几个供应商或分销商合作时,过去那种主观判断法或许有效,但在今天的供应链国际化趋势下,企业面临的也许是与上百个供应商的合作,再加上分销商的加入,使用传统的方法己无法实现合作伙伴的合理选择。
正是在这样的情况下,本文欲对供应链合作伙伴的选择作一些理论上的探讨。
第二节论文研究内容及其框架
第一章引言,介绍本篇论文的选题背景,即国际环境下供应链及供应链管理的兴起,并认识到一些不足之处,提出本文的研究意义。
第二章阐述供应链及供应链合作伙伴理论,主要是产生背景,研究意义,及供应链合作伙伴建立的流程。
第三章介绍了国内外关于供应链合作伙伴评价选择的指标体系的构建的研究,并提出本人观点,构建供应商评价选择指标体系模型和分销商评价选择指标体系模型。
接着介绍现有的合作伙伴选择方法,对其优点和不足提出自己观点。
第四章以某企业选择供应商为例,详细阐述了运用AHP层次分析法选择最佳供应商的一般步骤。
第五章总结
第二章供应链及供应链合作伙伴理论
第一节产生背景
一、市场环境的变化
二战以后的几十年时间里,世界整个经济获得了飞速发展。
前二十年中,由于商品相对短缺而消费需求旺盛,企业通过提供标准化的产品便可满足消费者的需求。
但是自从80年代以来,由于经济的发展,商品的供应越来越丰富,许多商品市场已经饱和。
另外,顾客也在影响着买卖双方的关系,他们可以告诉供应商:
他们需要什么样的商品,何时供货,愿意支付的价格以及如何付费等等。
不知不觉中,市场的主导力量发生转移,顾客开始起决定性作用。
随着通讯技术的发展,信息沟通迅速、准确,这一切都使得要想获得生存与发展的企业都不得不面临来自国内外的竞争压力,竞争变得空前的激烈。
企业间的竞争不仅仅局限于产品的价格,而发展到质量、售前售后服务、产品的个性化以及企业文化、经营战略等诸多方面。
而市场变化的速度在加快,随着新技术的不断出现,许多产品的寿命周期缩短。
企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟,就必须努力适应越来越个性化的顾客需求,对市场变化作出快速反应,供应链管理思想就此应运而生。
它是企业在采取了许多先进的制造技术和管理方法,制造生产率己达到相当高的水平、企业内部资源得到了最优应用后,对整个供应链环节进行优化和管理,强调战略合作伙伴关系的一种新的管理思想。
二、现代企业管理的转变
市场环境的改变,信息技术的发展,使得现代企业管理面临着巨大变化,主要体现在以下几点:
(一)从产品管理向顾客管理转变
在卖方市场上,只要符合质量的产品都能卖出去,因此产品是中心;
但在买方市场上,是顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动,因此顾客是核心,顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源,顾客管理成为中心,整个供应链靠顾客的需求拉动。
(二)从功能管理向过程管理转变
传统的企业管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都具有各自独立的目标和计划,这些目标和计划难免经常会发生冲突,供应链管理则是达成这种一致和协调的机制。
不仅在企业内部要向过程管理过渡,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。
(三)从交易管理向关系管理转变
传统的供应链上各个企业之间的关系是交易关系,因此不可避免地出现供应链上各个企业之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。
现代管理理论认为,存在一种途径能同时增加供应链各方的利益,这就是要建立战略合作伙伴关系,以协调的供应链合作伙伴关系为基础进行交易,以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。
上述发生在企业内部管理的转变,说明供应链管理不仅是适应外部环境变化的产物,更是企业内部自身变革的要求。
供应链管理突破了企业一直以企业内部资源为重心的管理,把企业管理延伸到企业之外,使外部资源与内部资源有效地整合,从而提高整个供应链以及企业自身的竞争力。
三、公司战略的转变
(一)纵向一体化向横向一体化的转变
传统的纵向一体化战略在比较稳定的环境和卖方市场条件下,体现了巨大的优势和高效性。
前向一体化——即向顾客方向发展可以加强分销商、零售商的控制,后向一体化——即向原料方向发展不仅可以加
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