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可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：

流程与程序、共享知识库；

指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则

项目生命周期：

一般顺序排列、有时相互交叉；

项目阶段的集合；

管理和控制

（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；

技术工作；

产品生命周期：

一般顺序排列、不会相互交叉；

产品阶段的集合；

制造和控制

“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；

（计算生命周期成本时用）

项目管理生命周期（过程）：

启动、规划、执行、监控和收尾；

管理工作；

相互重叠、在阶段内相互作用

生命周期结构：

启动、组织与准备、执行、收尾；

所有项目都相同

项目阶段：

通常顺序完成、有时重叠；

对重要可交付成果特别控制

阶段关系：

顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）

项目治理：

记录在项目管理计划中；

实施方法、阶段结构

客户/用户：

使用产品者；

客户：

购买者；

用户：

直接使用者

项目协调员>

项目联络员；

联络员无任何权力

平衡型：

项目经理是全职，但行政人员是兼职；

预算与FM共同控制

项目管理：

知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；

项目实例如执行全新的流程或程序

过程：

为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动

相互竞争：

范围、时间、成本、质量、资源和风险

效率：

进度、成本；

效果：

范围、质量

传统三重制约：

时间、成本；

质量；

新：

范围、风险、客户需求

职能式：

简单；

矩阵：

跨部门；

项目式：

控制资源强、工期紧时

项目管理工作是WBS的一个分支之一

戴明环（休哈特提出）：

PDCA，计划、实施、（检查、行动=监督、控制）

Who、How；

即人力、技术

What、When、Howmuch、Why；

即范围、时间、成本、目的

质量、风险和采购有审计：

因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。

临时性说明项目机遇和市场机会的短暂

项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确

PMO：

协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源

项目失败的主因：

管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力

项目突然取消最可能的原因是：

没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求

要最大程度获得干系人支持，最好：

邀请干系人审查项目需求清单

项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；

但双重汇报关系的管理由PM来管

若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助

管理层的角色是防止项目目标改变

组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责

如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决

权量系统用于选择项目

生命周期成本的四类：

开发、生产、运营、维护

有效的项目组织的关键要素：

权限、职责、可靠性和责任心

二、整合管理

任命项目经理：

最好在制定章程时；

最晚在规划开始前

变更：

纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新

绩效信息：

成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；

即已完三制约

绩效报告：

当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；

周期长

绩效衡量（结果）：

实际技术性能、进度绩效、成本绩效等

配置控制：

关注可交付成果、技术规范

变更控制：

识别、记录项目及产品基准的变更

基准变更：

可行的变更请求，但超出了项目范围；

需变更委员会批准

项目选择方法：

效益测量法、约束优化法（Programming）

项目文件：

技术工作的计划；

项目管理计划：

管理工作的计划；

项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果，

比如：

确认的可交付成果，验收的可交付成果

工作授权系统：

规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作

变更管理：

施加影响>

确认是否必需>

识别备选方案>

通知干系人>

跟踪实施

历史资料—>

经验教训—>

组织过程资产

行政收尾：

形式上的产品核实>

财务结算>

文件归档>

总结教训>

释放资源

销售回报率=（销售收入/成本–1）x100%

可行性研究的结果影响项目章程

三、范围管理

产品范围：

产品功能（由产品需求衡量）；

项目范围：

项目文件、项目管理计划

产品需求：

技术、安全、性能需求；

项目需求：

商业、项目管理、交付需求

WBS的基础是产品需求和项目需求

群体创新：

头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性）

德尔菲技术：

即征求大家意见，又强调取得一致；

访谈：

只征求大家意见

产品分析：

价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析

价值分析：

分子（范围或功能）不变，降分母；

追求性价比；

用于老的产品

进度压缩与价值分析相似；

产品核实=形式上的产品验收

价值工程：

分子分母同时变；

追求结果最优；

用于新的产品；

确定功能并评估

备选方案识别：

头脑风暴、横向思维、配对比较

范围说明：

产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件

工作包：

80小时（两周）；

4～6层；

100%规则；

不均等分层；

按阶段、子项目

控制账户：

是以便进行挣值管理的WBS要素；

是管理节点

控制质量常先于核实范围，但有时也并行；

产品核实确保所有工作已经完成

控制质量关注正确（外部，Validate），核实范围则关注验收（内部，Verify）

产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术）

变更请求：

一提出时；

请求的变更：

提交给整体变更控制时

变更类别：

增值（提高性价比）、纠错和适应外界；

核实范围=实际技术验收

范围变更不可避免；

技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度

范围说明书：

定义边界：

WBS词典：

描述范围是什么

增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准

项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人

四、时间管理

资源类别：

人员、设备、材料、用品；

（服务、设施、通胀补贴、应急、IT）

资源类型：

技能、等级水平；

两个图：

正态分布（标准差）图、EVM计算法图

活动类型：

分立型、分摊型和人力投入量型LOE；

分立：

可单独计算的主活动

分摊：

按比例的配套活动，如检查；

人力：

按时间平均的辅助活动，如支持

活动逻辑：

完成到开始最常用，开始到完成最少

活动依赖：

强制（硬）、选择（优先、软）、外部；

进度压缩时常考虑选择性依赖

活动排序法：

节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法

箭线法：

仅完成到开始，可能需要虚活动；

不常用

图形评审技术GERT：

条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；

很不常用

限制日期：

最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于

追踪活动进展：

用横道图；

汇报进度：

里程碑图或汇总横道图

里程碑：

主要可交付成果和关键外部接口，工期为0，是事件或时点，不是活动

计划评审技术PERT：

Te=（Tp+4Tm+To）/6；

是50%可能情况/平均工期。

标准差：

（P–O）/6；

方差：

标准差的平方；

可以提前、必须推迟

标准差不能相加，只有方差能相加；

方差相加用于计算项目工期的标准差时

68.26%；

95.46%；

99.73%；

99.99%

参数估算：

回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；

强调各个组成部分

假设情景分析：

最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确

关键路径：

正常情况下总浮动时间为0，延期时为负数；

可以有0至多条

关键链法：

活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；

缩10%～25%

进度优化：

找关键路径>

直接成本增加需小于间接成本减少>

用最小者>

重新算

浮动时间偏差是偏差分析实例之一；

活动的浮动时间=活动的总浮动时间=

活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和

赶工：

直接成本增加；

快速跟进：

返工的风险；

资源平衡：

工期延长

赶工要看成本和时间斜率；

快速跟进会增加管理工作

经验定律：

帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误）

帕累托法则：

80%问题由20%原因引起；

80/20定律；

黄金法则：

怎样对人对你

浮动时间=最晚开始/结束时间–最早开始/结束时间

“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上

根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算

浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上

参数估算的准确性取决于：

参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度

五、成本管理

成本管理计划：

精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述

ROM：

启动、类比、50%；

确定性：

规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%

“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管

应急储备：

对已知的未知；

管理储备：

对未知的未知（EVM时不考虑它）

管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给

成本基准=项目估算+应急储备=PMB=BAC=总PV；

S曲线；

支出&

债务

PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；

少数情况可包括质量、技术

S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速

资金需求=成本基准+管理储备（如有）=成本预算（一体的两面）；

阶梯状

成本预测=EAC~=BAC，步骤：

活动估算>

工作包>

项目+应急

成本估算通常在预算通过之后批准；

但只要有可能，先估算再提出预算会更准确

大概了解时的计量标准：

50/50规则最常用，且常用于知识型工作；

100/0、0/100

PV=计划工作量x预算单价；

BCWS、BCWP、ACWP

EV=实际工作量x预算单价

AC=实