郁亮定调房地产黑铁时代 多干活少拿钱Word格式文档下载.docx
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二是面对业务的此消彼长,组织如何适配;
三是行业到了黑铁时代,万科怎么找到新的锚定点?
四是面对已经是10%左右微利的行业,万科在流程方面要不要再造?
第三,人的方面,郁亮直言自己听到很多人抱怨说:
“我们没有能人,希望最好有超人”,但他用6个员工的例子反问:
我们今天缺少的,到底是所谓的能力还是将工作做好的态度?
并表示尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理,建议各个区城BG—经发现立刻严肃处理,直接开除。
第四是机制方面,郁亮坦言在“黑铁时代”,房地产行业已经不能像元宇宙、游戏、能源等热门行业一样,通过金钱激励去找到合适的人,已经没有这个出价能力了,”我们无法给出超过别人的金钱激励,而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作”。
万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会,而不是单纯的给钱。
郁亮说。
最后是文化方面,郁亮再次重复了2021年11月流传出的一份万科内部倡议的核心关键词:
节衣缩食、战时氛围。
他强调,首先,在背水一战情况下,一切工作都围绕打仗进行,围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开,与之无关的工作都可以放一放,放在次要位置。
其次,要强绩效。
只能以输赢论英雄,只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。
第三,管理人员都要全部下沉,身先士卒。
第四,在文化方面一定要纪律严明。
大仗、恶仗面前,即使有再好的武器,纪律涣散也是打不赢仗的。
最后是省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。
发言最后,郁亮紧扣年会主题——“敢拼就会赢”,总结了四句话:
第一,敢不敢打?
敢打还有一丝打胜的机会,但不敢打的结果肯定是失败,所以这个问题我们是没有选择的。
只有敢打才能获得一线生机。
第二,会不会打?
很多时候我们说不会打,但不打就永远不会,只有打了才有可能会,这一点我们同样没有选择。
第三,非常重要的就是愿不愿意合伙打。
第四也是最关键的问题,能不能打得特别好。
最后,郁亮还对万科上下提出了三个要求:
做专业高手、全能冠军、长跑胜将。
做专业高手,是指不能满足于做业余的好手,不要和自己过去比较,也不要同兄弟比较,而要与行业中的标杆比较;
其次要做全能冠军,靠一招鲜吃天下的时代已经结束了,现在要开发、经营、服务并重,这也是万科新的铁人三项,“只有做全能冠军才能盈利,过往一样分开做单项是无法赚钱的”。
三是做长跑胜将,长期坚持、长期坚守做正确的事,不违反纪律。
附:
郁亮在万科集团2022年会上的总结发言全文
2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年,也是一个新时代的开始。
大家对这个问题认识理解还不够全面。
万科常说五位一体变革,即战略一机制一文化一组织一人,具体就是从战略到组织再到人这三件事,通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。
我先从这几个方面谈一谈。
一、战略方面
外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。
对房地产业来说,缩表出清就是去金融化。
国家不允许房地产占用过多金融资源,也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担,因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。
去金融化是一个必然的趋势,也是痛苦的过程。
好比刚开始给你吃糖感觉很好,但吃多之后,堆积脂肪,等到戒糖的时候就会很痛苦。
这个时候已经严重依赖,没有糖吃就会萎靡不振。
今年是背水一战的一年,如何理解背水一战?
就是要么死、要么活,没有中间状态。
能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会,包袱甩不掉就活不下去。
潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想,必须要快速、坚决出清。
缩表出清对于我们来说,就是一场生死之战。
外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。
一个中心,就是解决老百姓居住问题。
三个基本点,或三个基本抓手,分别是房住不炒、租购并举和人一地一房的匹配。
房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。
对“房子是用来住的”这个方面,政策可能会略有放松,因为要切实解决居民的合理居住需求,对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。
“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制,但还是不允许炒的,涨幅限制还会保留,政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。
尽管“房住”可能会释放一些需求,但今天还有这么大量的需求吗?
去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁,而且随着需求不断被满足,总量也在不断变小。
二是租购并举。
租购并举固然对租赁住房是机会,但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择,会分流买房子的需求。
且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。
同时,中国很多中小城市房子便宜,供应又多。
它们不需要发展租赁。
三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。
以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的,人口流入的城市供应普遍不够,地与房之间的关系也不匹配。
比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标,而国外普遍是40%左右。
在新发展模式中,人一地一房之间的关系可能会有所改善。
核心、主要城市的住房供应会增加,过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。
但大家要适应行业回归民生属性这个现实,不要指望价格上涨。
在上述一个中心三个基本点外,还有两个重大变化,一是市场分化会越来越明显,二是行业规模开始萎缩。
面对重大变化,我们也要做相应改变。
比加投资方面需要进一步思考,面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候,我们需要更高质量的投资,要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。
如果有些地方确实做不好,可能就要整建制撤销,收回番号。
我们面对的项目越来越复杂,越是复杂局面越要坚守各项纪律。
二、组织方面
我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争,大家都想活下去,都会全力以赴,我们靠什么赢?
首先是我们如何一盘棋建设?
原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。
今天拉通来看,各区域真的需要建设那么多的产品线,那么多产品负责人吗?
今天看到张海介绍投资地图,我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗?
大家对宏观政策理解能超过潘艾敏吗?
况且我们还有外部专业教授在协助研究。
类似投拓、产品团队都要一盘棋建设,面对激烈竞争,我们没有那么多资源和精力分散发力。
其次,面对业务的此消彼长,我们组织如何适配。
传统的开发业务在萎缩,组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。
经营性业务要“长”,我同意;
开发业务中6-8级的复杂项目要“长”,我也同意。
但“消”的部分呢?
没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下,与“长”对应的“消”如何解决。
该“长的可以“长”,而且必须要“长”,但该“消”的也要“消”。
我再举首席客户官例子,刚开始每个单位设一位首席客户官,集团共65位首席客户官。
现在精简到14个人,虽然人数大大减少但从专题报告质量来看,比65个人好得多,因为更专业了。
14个人更容易配合了,更容易开会讨论问题了。
此前多出来的51位同事被分解到了其它部门中,也就是说我们做一个事情招一些人来,后来虽然不合适、或者有调整但也还留在这里,所以业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。
第三个问题,面对行业到了黑铁时代,我们怎么找到新的锚定点?
我们薪酬体系建立什么新的锚定点,我们还是锚定在黄金时代的体系吗?
刚才解冻、祝总都提到,今年大家的收入肯定是大幅下调。
当然组织的锚定点,大家不要以为只是收入,这个新的锚定点,我们方方面面都要建立新的锚定点,我们的福利、补贴等等,要跟黑铁时代相适应。
我们是从黄金时代过来的,今天心须在这个时点上,一步到位建立新的锚定点之后再出发,否则摆脱不了黄金时代的惯性。
第四个问题,是面对已经是10%左右微利的行业,我们在流程方面要不要再造?
我还是举一个我印象最深刻的事,我参观比亚迪,王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产,别的都自己生产,我说汽车部件都很成熟,可以拿来用。
但后来发现这还是黄金时代思维,找各个零配件厂家,就能把车拼起来。
他说,郁总,每个部品都有厂家,每个厂家都要赚10%的利润,拼起来我们怎么赚钱?
房地产过去每个环节都可以外包,每个环节外包出去之后我们还能赚钱,今天还能做到吗?
所有的工作都假手于人,每个人都要赚10%,我们肯定没钱赚,所以我们要流程再造。
对开发经营本部的印象深的是,买手机制里面关于木地板基材的案例。
所以我们二传手文化动不动请外面发包做一个,昨天说工地围板一拆除20、30万正常。
我们今天黑铁时代了,我们自己不干谁干?
我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉,我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人,层层转包的方式一定是不可行的。
对组织来说,以上四点是我们面对变化可能需要调整的工作。
三、人的方面
说完了战略和组织我再说人的方面,其实组织也就是人的问题。
这两天、包括平时,我听到过很多人抱怨一个问题,那就是说我们没有能人,希望最好有超人。
我想问我们是谁?
我们不干谁来干?
如果真有能人、超人还要我们做什么?
我们幻想请超人来是不可能的,在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗?
何国培说,自己只是把人人都想到,但却没有完全做到的事情全部做到而已,如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音,客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜。
芜湖公司的项目经理李斌也是普通人,一年300多天坚持下工地,没事也要去工地转一转、看一看,换来十年没有工地事故,没有群诉。
这是能力问题还是态度问题?
重庆唯家的邓琪琦是如何一年卖出293套房子的?
她能将每位成交的客户都交成朋友,让已成交客户帮她推荐房子。
物业安全员转做朴邻的房以红是如何成为百万销冠的?
虽然已经不做安全员,但每天固定时间在门岗站岗,在园区里面转,从来不会在朴邻办公室等客人上门。
这些例子让我们思考我们今天缺少的,到底是所谓的能力还是将工作做好的态度?
我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理,我建议各个区城BG—经发现立刻严肃处理(直接开除),万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在,再有能力也不是万科需要的人。
今天我们确实有一些公司没有做好,但万科做了这么长时间的房地产,我们在1—5级的项目上并不是没有人,而是缺乏做好的态度和负责的精神。
四、机制方面
刚刚说了战略、组织、人,现在谈谈机制。
很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励。
我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗?
社会上有很多热门行业,比如元宇宙、游戏、能源等,这些行业更容易通过用金钱激励去找到合适的人,而我们的行业发展到今天已经没有这个出价能力了,我们无法给出超过别人的金钱激励,而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。
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