销量为王培训课件Word文件下载.docx
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作为营销专家与治理专家,我们不可能无视品牌的价值与作用。
尽管如此,我们依旧分不提出了一系列颇受争议的命题:
不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。
在对市场份额论的一片责难声中,我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题,同时以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题,探讨如何有效提升销量问题。
我们的观点受到专门多质疑,自然,我们的专业度也受到质疑。
因为,中国营销界大概有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。
事实上,没有什么好质疑的,我们也不可怕质疑。
因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们,而目前构成中国经济主体的恰恰是许多的中小企业。
中国的经济进展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。
但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献,也无法否认其对人民生活水平提高的作用。
以后如何走是另外一个问题,过去一路走来,有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗?
小平同志讲得专门好,“进展才是硬道理”。
在起点专门低的情况下出现问题是不可幸免的,无非是过几年需要治理整顿一下而已。
中小企业最大的问题是没有资源、没有地位,需要解决的最要紧问题是生存。
对它们来讲,品牌只能是奢望,那是一个比资源更难得到的东西。
在这种情况下,“没有品牌能畅销”岂不是一个专门吸引人的途径?
没有销量就没有正常的生产经营,企业就得停工甚至关门,“不做品牌做销量”岂不是最现实的选择?
销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。
没有销量做支撑,任何企业都会出问题。
销量的持续增长对所有企业都至关重要。
中国企业与跨国公司最大的差不不在品牌,而在于“销量”。
海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司,中国企业追赶跨国公司,品牌与销量哪个优先?
在我们看来因此是销量。
“用销量破解跨国品牌”研究的正是那个课题。
因此,我们并没有将销量与品牌对立起来,相反,我们探讨的是如何将销量与品牌统一起来。
“不是名牌也畅销”,谈的是如何避开品牌的制约;
“不做品牌做销量”,探讨的是如何分配企业资源,如何安排营销工作。
至于“品牌不能当饭吃”,要紧是批判那些忽视营销工作,唯品牌是从的盲目现象。
品牌建设是一个战略过程。
那个战略过程分为四个时期:
商品时期、名字时期、品牌时期、强大品牌时期。
在商品时期,必须解决好两大问题:
一是品质问题;
二是渠道问题。
假如不解决品质问题,任何商品都难以存活。
只有那些高品质的商品,才有可能存活下来。
那个“可能”是渠道给予的。
试想,一个连“名字”都没有的商品,只能靠大面积的有效铺货,最大限度地覆盖目标消费群,它才有可能取得被消费的机会。
当消费者认可其质量后,才有可能反复消费,在反复消费的基础上,才有可能记住商品的“名字”。
所有商品都有名字,但只有被消费者记住后,它才真正有了名字,否则只是阿猫、阿狗。
从名字时期到品牌时期,既需要解决价值定位问题,同时也需要解决品牌溢价问题。
没有独特的价值定位,尽管有名字,但永久是一个一般商品;
没有品牌溢价,名字永久也不可能转化为品牌。
所谓品牌溢价,简单地讲,确实是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量,而且二者缺一不可。
没有更高的价格,不是品牌,没有更多的销量也不是品牌。
假如品牌既不能为价格服务也不能为销量服务,要它干什么?
从品牌时期到强大品牌时期,需要解决两大问题:
一、超越一般品牌属性,给予品牌以鲜亮个性。
比如奔驰代表身份、宝马代表财宝;
二、制造无与伦比的能见度。
传播无时不有,商品无处不在。
如此的品牌差不多成为社会和人们生活的有效组成部分。
能够讲,销量是品牌的基础,营销力是品牌的保障。
没有强大的销量,没有强大的营销力,就没有强大的品牌。
“销量为王”必须成为中国企业的共识——假如中国企业决心走向世界的话。
这正像中国能够也应该改变经济增长的方式,但缩小与发达国家的差距假如没有GDP的接着、持续增长,则是不可能的。
面对以后的全球市场竞争,对目前与跨国公司相比,整体上仍然属于中小企业的中国企业来讲,没有销量的持续、高速增长就没有一切。
“销量为王”必须以下列条件为支撑:
●既要规模,又要结构。
以销量规模分摊成本,以销量结构保证利润。
重视销量,但不被销量绑架,最大限度地扩大高利润销量。
●打造产品声誉与声誉产品。
产品竞争力是销量的基础。
坚持销量为王必须十分重视产品竞争力的打造,简单地追求销量,可能误入歧途。
●必须十分重视营销力与营销功能建设。
在营销力与营销功能不支持的前提下,销量的增长确实是无源之水,无本之木。
其必定结果要么是戛然而止,要么是轰然倒下。
正是基于上述认识,我们创作了这本书。
我们在本书中收集了多年来自己撰写的相关文章,也收录了我们所主持的专题的部分文章,另外还撰写了部分新文章。
希望本书能够对中国企业进一步的增长有所关心。
金焕民刘春雄
以销量破解、托起强大品牌
做专家能够剑走偏锋,语不惊人誓不休,做咨询和做治理却要讲究妥协和折衷。
当本书的立意确立之时,我们明白“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——尽管这确实是我们希望达到的目的。
作为大学教授、企业治理者、咨询从业者,我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。
作为专家时,我们希望“出语惊人”,作为营销实践者时,我们希望包容和折衷。
因此,我们特不担心本书的命题被误读。
我们必须给“销量为王”那个命题一个更圆满的答案。
我们的答案确实是:
以销量破解强大品牌,以销量托起强大品牌。
这大概是一个悖论,既要以销量破解强大品牌,又要以销量托起强大品牌。
但这确实是中国企业在不同时期面临的不同任务。
在跨国公司强大的品牌面前,本土企业显得那么微小,多数企业没有能力做品牌,也做不起品牌。
然而,微小者也要生存,也要逐步与强大品牌抗衡。
因此,专门多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业,以销量破解强大品牌。
事实证明,专门多本土企业的这种策略是极其有效的。
这种策略尽管一直不被专家们看好,却被务实的企业家们实践着,同时不断成功着。
那个时期,我们称为“以销量破解品牌”时期。
当销量的不断积存壮大企业实力后,企业不仅具备了做品牌的能力,也具备了做品牌的坚实基础。
品牌作为象征企业实力的标志性元素,因此可不能被本土企业家们不记得。
因此,本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的时期。
在一个企业的成长过程中,上述两个时期大概难以逾越。
我们不能希望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌,就像不能希望一个小小孩长得像姚明一样高,像姚明一样会打球一样。
品牌专门贵
品牌专门贵,可口可乐的品牌价值比特不可乐大得多,可口可乐的价格比特不可乐高得多,但可口可乐的利润率确实比特不可乐高吗?
可口可乐的溢价能力那么强,利润被什么侵蚀了呢?
一般人专门容易看到名牌商品卖出的高价格,却极少见到名牌产品的高投入。
海尔算得上中国最知名的品牌了,海尔产品的价格因此也比不的品牌高。
然而,海尔的利润率确实比其他企业高吗?
假如讲海尔品牌确实有强大的溢价能力,海尔电器2005年上半年的年报什么缘故会亏损呢?
品牌专门贵,假如没有强大的销量做支撑,专门难买得起品牌的账单。
张瑞敏讲,日本银座的海尔广告牌,海尔每年需掏几亿日元公布费。
而海尔在那儿一年可能都赚不了多少钞票。
“开始就要赔钞票,通过赔钞票赢得海尔的知名度,到最后猎取美誉度。
”
当跨国公司打算在中国亏损10年时,我们不明白多少本土中国企业做得到。
如此的标杆对本土企业又有多少意义?
做品牌不仅需要强大的投入,更需要持久的耐力。
品牌专门难爆发,但销量却完全能够爆发。
爆发的品牌通常不受尊重,因为人们专门容易把你当作暴发户。
而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。
在中国,不乏销量每年以100%甚至1000%的速度进展的企业,但品牌却专门难一夜速成,因为消费者同意品牌的过程是一个缓慢的心理过程。
品牌专门贵,贵到专门多企业特不想做,但总觉得做不起。
就像消费者都觉得奔驰和宝马好,但无奈手中的钞票有限,只能先买个一般车开着。
以销量破解强大品牌
本土企业靠什么与强大品牌抗衡?
我们是否能够在短期内成为强大品牌?
那个时候,我们不仅需要策略和战略,更需要韬略。
当跨国公司“移驾”中国市场时,它们大概享有与生俱来的品牌优势,甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积存历程。
当中国媒体上充斥着《福布斯》、《财宝》杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时,跨国公司的品牌对中国消费者大概是“天生高贵”,中国企业如何办?
是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下?
跨国公司在中国,品牌是产品畅销的缘故。
因为在进入中国市场之前,跨国公司就差不多是响当当的品牌,同时在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。
即使跨国公司在中国做得再差,也无损于其国际品牌形象。
因此,跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的,而是“带来的”。
中国本土企业没有这种先天优势。
对中国企业而言,品牌是产品畅销的结果,只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。
当中国企业都艳羡海尔的品牌光环时,有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的?
海尔在洗衣机行业崛起,“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。
海尔立足于美国冰箱市场,靠的是领先突破小容量冰箱(目前已占据同类细分市场50%以上的份额)。
对中国企业而言,没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”,品牌就没有基石。
“品牌谬误”是因果关系的颠倒。
我们应该认识到,品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最全然缘故,对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的全然,“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”,才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
中国企业确信要做品牌,但不要“冲着品牌去做品牌”。
当你把一切都做对了,当你成功了,你确实是当仁不让的品牌。
受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石,“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。
与跨国公司竞争,要有“田忌赛马”的智慧。
在对手的强项上竞争,本土企业永久是输家。
跨国公司怕什么,本土企业就偏要做什么,这应该是本土企业在制定营销策略时的一个差不多价值取向。
事实上,研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。
凡是与跨国公司同质化的营销策略,跨国公司都不怕。
因为在这些策略领域,跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。
与跨国公司拼品牌吗?
在进入中国之前,它们已然是世界知名品牌,更况且它们的品牌还带有“高贵的血统”,当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时,当意大利服装企业带着“米兰血统”时,中国企业在品牌上是难以超越的。
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