6SIGMA七步骤方法DOC 18页Word格式.docx
- 文档编号:14367050
- 上传时间:2022-10-22
- 格式:DOCX
- 页数:15
- 大小:233.43KB
6SIGMA七步骤方法DOC 18页Word格式.docx
《6SIGMA七步骤方法DOC 18页Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《6SIGMA七步骤方法DOC 18页Word格式.docx(15页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
Motorola的“七步骤方法”(SevenStepMethod),“不断改善”(ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)。
他们提出新设计文化,简化生产步骤,采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”(99.999%)品质要求。
1989年,Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。
1989年,BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求,并于1991年完成。
自1981年起,Motorola已录得1000倍(1000∶1)的品质改善。
其它公司,譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM等公司都采用“6Sigma”方法去改善品质。
Motorola其中一个成就就是把以前“3Sigma”(合格率为99.73%)的品质要求提高至“6Sigma”。
他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。
"
保证百分之百条符合要求。
”
当我们听到这句话时,就觉得这好象是不可能完成的任务。
比如我们生产100个灯泡,每个灯泡亮的可能性是99%。
那么,如果100个灯泡全部通电,所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方,结果是0.366,还不到一半。
如果改进措施,把每个灯泡这的可能性提高到99.9999%。
现在再给所有灯泡通电,而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方,结果是0.99999,几乎是百分之百。
这就是99%与99.9999%的区别。
这就是六个西格玛力量。
希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语,而不是一支演唱组合。
计算方法则很简单,将偏差次数除以总的操作次数,再乘以一百万,这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。
最后参照下面的换算表:
★★何谓“6Sigma”
1.Sigma的解释
“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成。
根据他的计算,如果有68%的合格率,便是±
1Sigma(或StandardSteviation),±
2Sigma有95%的合格率,而±
3Sigma便达至99.73%的合格率。
在70年代,产品如果达到2Sigma便达到标准。
但在80年代,品质要求已提升至3Sigma。
这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平,只有0.27%为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人以为产品达至此水平已非常美满。
可是,根据Evans和Lindsay一书提出,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在美国发生:
——每年有20000次配错药事件
——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上
——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应
——每星期有500宗做错手术事件
——每小时有2000封信邮寄错误
虽然合格率已达到99.73%的水平,但相信各位读者对以上品质要求并不满意。
所以有很多公司已要求“6sigma”的品质管理。
就是说其品质要求是“3sigma”的一倍。
其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了),每一百万种产品中只有3.4件是次品(非常接近零缺点要求)。
相比之下,3sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。
事实上,日本已把“6sigma”成为他们品质要求的指针。
2.“6sigma”的计算方法:
其实“6sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员WalterAShewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。
它是根据(Cp)ProcessCapabilityIndex而定出其关系的。
Cp=(UCL-LCL)/6sigma
如果Cp<1就代表未能达到指针
Cp=1已达到3sigma的要求
Cp>2代表已超过3Sigma的要求
但是如果要达到6Sigma,Cp必然达到2[注解2]。
其实,根据“TheSixSigmaWay”一书[注解3]的公式,可以很简单便算出其结果。
(次品的数目÷
总次品的机会)×
106=PPM(PartsPerMillion)或DPMO(DefectionPerMillionOpportunities)
总次品机会=总检查数目×
每件产品潜在次品机会
根据PPM的结果,在换算表中便可得知是否已达到“6sigma”的要求。
注解:
(1)其方法是把收集的样本取得中线(p):
p=样本的中线
∑X=所有样本的平均数
K=样本的总数
在P表上,我们再加上上限(UCL)和下限(LCL)。
然后把生产样本定期放进表内,检查他们是否超出所定范围,来决定他们是否达到品质要求。
(2)见P55“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000一文
(3)见P392“TheSixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.Neuman,RolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000
(4)“ThesixSigmaWay”byPeterS.Pande,RobertP.NeumanRolandR.Cavanagh,MCGraw-Hill2000P43-49
(5)
(6)同上
(7)“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociation,NewYork,2000
★★★品质改善的发展
一九二○年代,Bell研究所的研究员,WalterA.Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表(ControlChart)」的概念。
他的同事,W.EdwardsDeming把此方法在战后的日本发扬光大,从而制定了日本产品商品质要求的路向。
五十年代便发展了AQL(AcceptableQualityLevel),AOQL(AverageOutgoingQualityLevel)和LTPD(LotTolerancePercentDefective)等方法。
六十年代,由于苏联在太空发展上较美国成功,美国国防部提出「零缺点」的管理要求。
他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点,品质便有保证。
一九八七年,影响各行各业的ISO9000出现。
在品质管理上,它是一个很好的制度。
可是,这些文件管理只产生官僚化现象。
这制度只可以保证现有品质要求,但在产品不断改善(ContinuousImprovement)方面,并没有什么贡献。
其实在八十年代至九十年代,亦倡行全面优质管理方法(TotalQualityManagement),其方法是不断改善品质,以达到零缺点的梦想。
在西方国家,有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响,其中佼佼者有戴明(W.EdwardDeming)、朱兰(JosephH.Juran)、哥斯比(PhilipCrosby)等。
过去十多年来,西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划,差不多都一定会参考这些大师的著作,甚至聘请他们为顾问。
特别在日本,Deming和Juran皆有异常崇高的地位,以Deming为名的「DemingAward」(戴明品质奖),至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
可是,当时Juran提出的品质成本曲线理论(CostofQuality),在八十年代已备受挑战。
(见图一)
他以为当品质改善至某一程度时,就算再大量增加资源改善,其效果是不明显的。
所以所谓零缺点是不切实际的理想。
当时亦流行当品质达到某一范围,便算合格。
其理论正如射龙门一样,若足球射在方格内,便取得一分(见图二及三)。
由于科技进步,各类仪器能够取代人手,发挥防止次品出现的机会。
一个突破性的品质成本曲线出现(见图四)。
如果在预防和检定增加资源方面,「零缺点」理想是可以达到的。
再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论,他提出产品品质要在某一点的中线位置,高于或低于此点便代表成本上升(检查、测试、翻工等),并代表增加客人的不满(见图三)。
其它品质管理专家,如Ishikawa,Kaizen等都抱着同一理念。
在品管理论上,当时的品质管理大师都以为通过品质圈(QualityCircles),品质控制及保证和各级员工训练和参与等,便能达到「全面优质管理」的效果。
经过十多年的努力,除了Xerox的例子比较突出外,其成就并不显著,考其原因,正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1,「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。
最致命的是缺乏明确目标来推行,他们不知道怎样才能达到目标。
所以很多时候他们定位错误,引致浪费资源。
「全面优质管理」的努力并不是白费的,Motorola在一九八七年提出的「SixSigma」品质管理方法,是建基于「全面优质管理」并加以改善。
他们「不断改善」(ContinuousImprovement),七步骤方法(Seven-StepMethod)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。
Motorola在口号上加上「6Sigma」的产品要求目标,并利用黑带(BlackBelt)的有经验管理人员来推行。
Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子,亦引发其它公司学习。
与此同时,不少有关「6Sigma」的书本、文章在互联网上出现。
再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6Sigma」管理的服务,可谓百花齐放,一时无俩。
可是,「6Sigma」的成功亦引来不少敌人,如ThomasPyzdek的「Motorola'
sSixSigmaProgram(注解2)和ArthurM.Schneiderman的「Question:
WhenisSixSigmanotSixSigma/Auswer:
Whenit'
stheSixSigmaMetric!
!
」(注解3)一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。
根据他们的计算,6Sigma代表每一亿个产品只有2个
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 6SIGMA七步骤方法DOC 18页 SIGMA 步骤 方法 DOC 18