零售企业如何构建可持续发展的商业模式Word下载.docx
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表明:
过度依赖投资和出口拉动的局面将得到根本转变,将全力打造一个消费大国。
促进经济增长向依靠消费、投资、出口协调拉动转变。
消费被提到了前所未有的高度,消费将被提为中国经济增长第一大驱动力。
外需:
未来全球经济增速趋缓,消费市场收缩,再加上贸易间的各种保护主义的措施,都会严重制约中国的外需市场。
内需市场:
中国独特优势,就是拥有一个潜在的、巨大的,还没有充分开发的市场。
规划目标:
进一步释放城乡居民消费潜力,逐步使我国国内市场总体规模位居世界前列。
到"
十二五"
末期,力争实现:
国内市场总体规模显著增长(社会消费品零售总额翻一番,实现32万亿元。
现代商贸流通体系初步建立。
结构调整取得较大进展,区域市场发展更加协调;
重要商品储备制度和市场调控体系不断完善。
流通现代化水平稳步提升。
现代流通方式发展,电子商务交易额,网络购物水平的;
流通效率显著提高,流通成本明显降低。
绿色节能成效显著。
单位社会消费品零售总额能耗下降,再生资源主要品种回收利用率提高。
行业集中度显著提高。
市场环境和秩序明显改善。
统一市场基本形成,法律体系得到完善,流通标准体系、信用体系和食品安全可追溯体系初步建立。
对外开放水平质量提升,走出去取得一定进展。
当前连锁零售企业发展现状
2010年,百强企业的销售规模出现较大幅度增长,达到21.2%,分别比2009年的13.5%和2008年的18.4%高出7.7和2.8个百分点。
有18家企业销售增幅超过30%,其中大部分是区域型连锁企业。
2010年,百强企业的店铺数量增幅9.8%,是2006年以来增幅最低的一年(2006年到2009年,百强企业开店数量同比增幅分别为26%、17%、24%和19%,总体呈下降趋势)。
有18家企业的店铺数量增幅为零或负增长(2008年和2009年分别为7家和16家)。
虽然开店数量增幅下降,但销售规模上升明显,显示出百强企业营运质量的提升。
统计显示,百强企业可比店铺2010年销售额平均增长10%左右,扣除物价上涨因素,依然有小幅增长。
从连锁百强排行榜看趋势
随着企业规模的增加,百强企业千亿元企业数量在增加(2010年苏宁销售额近1562亿元,国美约1549亿元,百联1036亿元),显示中国连锁企业的规模越来越大。
百强企业集中度增强,2010年前三强企业的销售高达4148亿元,占百强企业的24%;
前十强企业销售额也达到7837亿元,占百强企业的47%
百强企业的门槛越来越高,2010年百强企业最后一名的销售额为21.86亿元,比2009年第100名的16亿元增长了36.6%。
企业竞争策略之--企业规模最大化
市场需求最大化
--整体市场需求很大,你能够占据多大的
市场份额?
--相对集中战略(高度渗透率)
(大众市场,区域集中)
(细分市场,相对垄断)
多元销售渠道以实现企业规模最大化
--以不同的销售方式,渗透到你的目标顾客当中
1、传统门店销售方式
2、DM海报优惠券吸引
3、网络销售(传统零售商纷纷建立自己的网站)
4、目录销售
5、团购拜访与储值卡销售
6、特殊渠道:
餐饮渠道、酒店渠道、学校渠道…
深谋远虑,产业布局,整合并且控制资源,具备一定的产业控制力与定价权
1、纵向一体化:
整合供应链
农业、制造业--代理业--配送物流
(重点)
2、市场布局,区域领先
案例:
华润的区域领先,多业态协同发展战略
企业竞争策略之--速度与效率领先
在潮流不断变化和信息大爆炸的21世纪,消费者的口味经常变化,"
时间就是金钱"
,因此谁能以最快的速度对市场做出反应,谁能以最高的效率完成内部运作,谁就拥有了更多的商机。
连锁的定义与理解
1997年,中国国内贸易部颁布《连锁店经营管理规范意见〉共12条
o连锁店指经营同类商品,使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式以达到规模效益的经营组织形式
o连锁店应由10个以上门店组成且实行规范化管理
o八大统一:
统一商号、统一经营理念、统一商品品种
统一CI、统一管理、统一采购、统一配送、统一培训
o资源共享:
技术、人才、资本、商品可通过复制高速发展
o规模效益:
采购、运营成本下降,能力加强,提高知名度
制度为根,流程为本
人力资源部分的组织架构与岗位职责确保分工明确;
(人人有事干)
业务流程确保高效运转(事事有人干);
规章制度确保企业正常运转;
企业竞争策略之最高境界--综合平衡
三大竞争策略的综合使用
--差异化与集中的辩证应用
--集中化与低成本的内在联系
连锁企业商业模式--发展模式
一、蜘蛛式:
在一个区域密集布点,然后再向该区域外扩
张,称为蜘蛛式。
蜘蛛式区域模式解读:
连锁零售商以自身所处的优势区域为核心,逐步向
外渗透扩张门店网络,一般情况下扩张半径并不太大,以相似消费文化和接近
的经济水平为区域的扩张边界。
这些零售商大都位于一线城市最繁华的商业中
心,利用扩张将自身的品牌效应逐步辐射到周边二线甚至三线城市。
举例:
以大商为例,公司在东北地区进行发展,选择人口数量在30万以
上、百万以下且具有一定经济实力的中等城市,并在完成东北地区布局后,进
入渤海、山东地区发展;
总结说明:
蜘蛛式区域布点扩张路径模式是目前国内连锁公司最普遍采用
的一种扩张模式,上市连锁公司中80%都采用了这种方式进行连锁扩张。
零售企业盈利模式——成本观
模式成本--业态模式精解
不同业态的商品组合特性
大卖场及综合超市商品组合特性:
一二级城市:
-商品平均销售占比分别为:
食品45%,生鲜15%,非食品40%(其中HBA约占15%)
-商品毛利额贡献率占比分别为:
食品38%,生鲜10%,非食品52%(其中HBA约占12%)
-场地面积占比分别为:
食品30%,生鲜18%,非食品52%(其中HBA约占10%)
三四级城市:
食品50%,生鲜12%,非食品38%(其中HBA约占12%)
食品45%,生鲜10%,非食品45%(其中HBA约占8%)
食品40%,生鲜15%,非食品45%(其中HBA约占10%)
采购成本分析
采购获取成本的信息渠道
在生产厂家一天的见学=在零售行业一年的
采购经验
了解商品的生产工艺流程
了解商品的生产设备
了解厂方的生产成本
了解商品生产周期
在这样一个信息爆炸的时代,买手们获得信息的渠道发生了变化,更多的是从其他的媒体渠道,尤其是网络上:
期货网,网店大卖场等
各项主要原料成本:
石油;
棉;
麻;
丝;
毛;
塑料粒子;
大豆;
面粉等
关注商品原料的期货价格
关注生产资料供应状况
了解网店的商品组合与价格
人力成本的理解--人工效率
零售业唯成本论
零售业随处可见的成本元素
宏观角度:
可分为"
可控成本"
和"
不可控成本"
微观角度:
结构成本;
商品成本;
人工成本;
营运成本;
采购成本;
时间成本;
空间成本;
交流成本;
物流成本;
备货成本;
防损成本;
租赁成本;
自动化体系--人工效率
①自动补货:
自动补货提高人效
1.单品周销量
2.排面单品数
3.补货周期
4.箱装规格
5.单品最小订货量
6.近三年同期周销售量参数
7.季节销售参数
8.团购及批发因素
9.商品保质期参数
报表体系智能化--人工效率
1)商品结构分析功能
2)缺断货的数据分析和补货功能
3)促销选品;
促销销售分析;
促销效果考核
4)库存控制功能(大仓和门店库存预警)
5)销售;
毛利的数据分析功能
6)商品的汰换率控制功能
7)新店选品功能
8)预算制定的数据来源
有形成本与无形成本的转换
成本的性质说明
管理的进化--人效的提升
小店经营掘金之道
社区店、标超、便利店等小店模式的快速发展,是业态细化下的产物。
营业面积有限,但门店以亲切的形象,便利的位置,相对有竞争力的价格,吸引了很多消费者。
更有全球性及国内的大型零售商纷纷涉足该业态。
如:
TESCO的EXPERESS,CARREFOUR的DIA,农工商的伍缘等。
对小店的经营做深入的剖析,从而明晰小店的经营之道。
基本概念
小店的优劣分析
小店的优势:
成本低、便利性、高流转、稳定的顾客群、易复制
小店的劣势:
选择性的商品结构、无法满足消费者一次性购足的需求、缺乏存储空间、价格敏感度高、物流成本较高
针对小门店的设计:
一般面积在200-350㎡门店,商品数量建议设置在2000-3000SKU.
商品的宽度:
商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。
商品的深度:
某种功能的商品在该类别的品牌覆盖度,以及相关功能的细化和延伸。
由于实际陈列位置的限制,体现商品结构的宽度,对小门店来说尤为重要!
零售行业要重视商品宽度,而宽度是靠功能来实现的。
功能区别相对较大的不同系列的商品,并不产生价格竞争。
选品4R原则:
RIGHTSTRUCTURE(正确的商品结构)、RIGHTPRICE(合适的商品价格)、RIGHTSKUQUANTITY(正确的商品数量)、RIGHTPACKAGE/FORMAT(合适的商品包装规格)
小店经营方针:
初级阶段:
必须将商品组织结构,门店陈列等相关流程进行标准化规范,并制定与之相应的业务模块。
在门店实行自动化补货,以实现整个门店系统的统一性。
高级阶段:
目标--小型门店企业想要高速发展,势必采取连锁经营的方式,自营及加盟并举成片拓展,以形成地域和规模优势!
小店经营掘金之道
营业面积有限,但门店以亲切的形象,便利的位置,相对有竞争力的价格,
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