工程内控管理手册文档格式.doc
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适用于在新兴铸管(新疆)资源发展有限公司管辖范围内包括煤矿井巷工程在内的所有工程建设项目。
四、定义
无
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
投资管理部是公司工程项目主管部门,有权对子公司工程建设项目立项、招投标、工程建设、投产运行及验收评价进行监督、检查、考核、评价
2.岗位权限
负责项目招投标工作的参加、检查,项目建设的现场检查、项目进度的跟踪,以及年月季工程项目施工计划的督促落实。
六、管理控制程序
1.工程项目建设进度计划的编制
1.1各子公司根据本单位上年度工程项目建设实际情况和本单位总体规划制定本年度工程项目建设计划及保障措施,报公司投资管理部统计、审核。
1.2投资管理部审核各子公司工程项目建设计划,根据公司年度工程项目总体规划进行平衡、审核,汇总形成公司年度项目建设管理目标,报主管领导审核,经总经理审查通过后实施。
2.工程管理保障体系
2.1建立健全工程管理组织机构,明确工程建设管理责任,使各级责任人明确自己的责任,。
2.2为实现公司总体规划管理目标,公司及各子公司主管领导应提供人力资源、财力资源、物力资源、技术资源,以形成组织保障、思想保障、制度保障及经济保障。
3.工程管理目标的实施
3.1各级目标责任者充分发挥主观能动性和创造性,实行自我控制和自我管理,切实落实各项保障措施,通过上级的控制与协调,促使安全目标实现。
3.2投资管理部通过对计划执行情况的监督、检查和评价,发现目标偏差,采取措施纠正偏差;
发现薄弱环节,进行沟通调节,保障目标的顺利实施。
3.3投资管理部以关键点控制的方法,采取点上抽查与面上检查相结合、适时抽查与定期检查相结合的方式,对子公司工程目建设过程进行监督管理,随时了解工程进度、质量、安全等方面的情况,协调解决实施过程中出现的矛盾和问题,并及时向主管领导报告目标完成情况。
4.工程项目管理评价工作
4.1自评:
子公司按照要求做好每日的进度表,认真组织开展本单位月度工程项目调度会,对本月的项目开展情况进行分析总结,并于每月28日前将本单位工程建设项目月进度报至公司投资管理部,公司投资管理部对各子公司上报的月度工程进展情况进行分析汇总,及时上报至公司项目主管副总
4.2季度评价:
公司投资部牵头,风险审计部和财务部配合每半年对各子公司项目建设情况进行总体的分析、评价、总结,着重加强子公司招投标工作开展情况、项目施工的过程监督、物资采购以及项目的验收投产和资金支付情况的监督、检查、评价工作,并投资管理部编写项目开展分析报告,报至公司总经理。
4.3年度评价:
每年12月31日前,各子公司对本单位年度工程项目开展情况进行综合的统计、分析、评价,并编写项目开展情况总结报告,报至公司投资部。
次年1月份由公司计部牵头,投资部、财务部配合对各子公司工程及物资采购招投标情况、合同执行情
况以及工程进度款支付情况进行检查,由风险审计部出检查报告,报公司总经理。
4.4考核:
工程建设管理考核依据工程管理各单项管理制度中的考核细则执行。
对子公司年度总体项目规划完成情况的考核依据公司年度计划规定的考核执行,由公司总经理最后审批执行。
七、关键控制点
1.工程管理总体规划目标的执行。
2.项目立项。
3.招投标工作。
4.物资采购工作。
5.项目建设过程HSE、质量管理。
6.项目资金管控
7.项目投产运行及验收评价。
八、相关文件和记录
1.企业内部控制基本规范
2.工程管理制度
3.工程质量管理制度
4.工程建设HSE管理制度
5.招投标管理制度
6.物资采购管理制度
九、流程图
13.2工程项目立项流程
1.保证投资意向符合国家产业政策和企业发展战略,确保项目建议编制合规、完整,项目投资估算和进度安排协调;
2.确保工程项目进行可行性研究,保证可行性研究的深度达到质量标准和实际要求,为项目决策提供充分、可靠的依据,保证立项材料的科学合理性;
3.保证工程项目规范评审,合理设置决策权限、保证决策程序规范,保证立项决策的正确性,减少决策损失,提供投资效益。
1.投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节;
2.项目建议书内容不合规、不完整,项目性质、用途模糊,拟建规模、标准不明确;
3.缺乏可行性研究,或可行性研究流于形式;
4.可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求;
5.项目评审流于形式;
6.权限配置不合理,或者决策程序不规范。
本流程适用于新兴铸管(新疆)资源发展有限公司根据国家相关规定和公司自身发展规划需要立项的所有新建、改建、扩建工程项目。
项目建议书:
是企业(项目建设单位)根据工程投资意向、综合考虑产业政策、发展战略、经营计划等提出的建设某一项目的建议文件,是对拟建项目提出的总体框架性设想。
1.1设计单位:
组织编写项目建议书和可行性研究报告,编制工程项目立项资料。
1.2子公司经理层:
审核项目建议书和可行性研究报告,组织项目审批会。
1.3投资管理部:
对项目建议书和可行性研究报告审核并最终报经理层决策审批。
2.岗位权限表
投资部工程管理人员负责根据公司项目总体规划审核子公司项目立项建议书的审核,结合公司项目建设实际对项目立项进行平衡、调整,最终报经理层审批后执行。
1.编制项目建议书
1.1子公司经理层及相关生产事业部根据公司自身发展需要,充分考虑当前行业环境及企业自身营运环境、资金规划等方面问题后提出工程建设立项意向并交由设计院进行项目分析并编写项目建议书。
1.2设计单位负责对项目建议书进行初步审核。
1.3子公司对项目建议书进行初步审核,主要审核项目工艺性进行等专业内容。
1.4公司投资部负责各子公司项目立项项目建议书的核对和初步审核,主要要是根据公司年度项目投资计划和预算审核项目建设内容和时间安排的合理性。
审核后报公司项目主管副总。
1.5公司项目主管副总负责根据公司发展战略对子公司立项项目建议书进行最终的审核,之后经总经理决策、审批后执行。
2.可行性研究
2.1项目建议书通过审批后由子公司主管领导通知设计院进行可行性研究并编制项目可行性研究报告,内容应包括项目概算。
2.2设计院将可研报告提交给子公司公司主管领导,主管领导对项目可行性研究报告进行审核,主要审核项目概算。
2.3子公司主管领导将项目可行性研究报告报子公司经理层进行评审;
进成本费用的项目最终由公司进行审批;
重大工程项目需要报股份公司经理层审批。
3.项目评审与决策
1.《企业内部控制基本规范》
2.《工程管理制度》
3.《招投标管理办法》
5.项目立项建议书(子公司)
6.可行性研究报告(子公司)
7.工程概算资料(子公司)
九、流程图(见工程管理综合管理流程和子公司项目立项目管理流程)
13.3工程设计管理流程
1.保证设计单位资质符合要求,初步设计方案经过多方案比选;
2.确保设计人员对相关资料理解透彻,初步设计没有较大疏漏,有足够的设计深度;
3.工程概算要符合规范符合实际;
4.保证工程设计与后续施工有效衔接。
1.设计单位不符合项目资质要求;
2.初步设计未进行多方案比选;
3.设计人员对相关资料研究不透彻,初步设计出现较大疏漏;
4.设计深度不足;
5.概预算严重脱离实际;
6.工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接。
本流程适用于新兴铸管(新疆)资源发展有限公司管辖范围内所有新建、改建、扩建工程项目。
初步设计:
是把拟建工程的建设的技术方案和经济指标明确下来,同时确定工艺流程、总图布置、工程总造价和主要技术经济指标。
施工图设计:
是指通过图纸,把设计者的意图和全部设计结果表达出来,作为施工建造的依据。
设计概算:
在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计的图纸及说明,利用国家或地区发布的概算指标、概算定额或综合指标预算定额、设备材料预算价格等资料,运用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。
施工图预算:
是在施工图设计完成后、工程开工前,根据已批准的施工图纸、现行的预算定额、费用定额和所在地区人工、材料、设备与机械台班等资源价格,按照规定的计算程序确定工程造价的技术经济文件
1.1设计单位(内部/外部):
工程项目的初步设计以及施工图的设计,包括安全、节能减排、消防等的初步设计。
1.2项目设计评审人员:
对项目的初步设计进行评审。
1.3子公司经理层:
对项目初步设计进行审批。
2.岗位权限表(无)
1.自行设计
1.1项目立项审批通过后,子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小,确定由本公司设计院还是外委设计公司进行工程项目设计。
1.2项目建议书审批通过后,设计院安排专项设计小组按照国标和行业标准进行项目的初步设计和设计概算。
1.3设计院完成设计初稿后,交由公司设计评审会(业主代表、设计代表、主管领导、相关部门组成)审批,重大项目设计必须报公司,由公司项目主管领导和部门参加审核。
设计院应进行技术交底,介绍设计意图和技术要求,及时沟通问题,修改不符合实际和有错误的图纸,会议应形成书面纪要。
1.4初步设计审批后,设计院把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计,形成施工图纸。
1.6施工图设计完成后,设计院进行施工图审查。
审查后将图纸交给子公司工程部并记录。
1.5子公司财务部审核预算处依据施工图、国家制定的定额标准及其他相关文件,测算出各个工程单位所需的建筑费用编制工程预算文件。
2.委托设计
2.1子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小,确定由本公司设计院还是外围公司进行工程项目设计。
2.2项目建议书审批通过后,设计院按照公司《招投标管理管理办法》确定设计单位,签订工程设计合同,明确设计单位的权利和义务,向设计单位提供开展设计院需的资料。
2.3设计单位完成设计初稿后,交由公
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