年度培训计划如何制定Word文档格式.doc
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是潜力,我们员工今天工作做得不错,在日常工作当中,表现出有些潜力,我们可以进一步挖掘,以便于他将来能为公司承担更多、更宽的职责。
如果我们看培训,有人说,最早的那些壁画,他除了有文化和艺术之外,还有培训的功效,祖辈告诉下一辈人你怎么插秧。
从文字记录来讲,最早的文字记录,培训是现在我们可靠的文字记录,是在汉末伐兵当中发行的。
最早的培训机构,诞生在英国,那个时候最早都是学徒工,这些人都是被师傅剥削折磨的对象,师傅交给你手艺,师傅给你吃、住,你免费给师傅干活,你不老老实实给师傅干一辈子,到他闭眼的那一天,他都不会交给你真正的本事,学徒工都觉得我们被师傅剥削。
最早的技术学校,诞生在美国,是一间印刷公司,跟现在的一个服装公司的名字正好一样,这间公司他做了一个技术学校,从此人类就诞生了这个学校“技校”。
培训经理这个职位最早诞生在二战期间的美国,后线的老弱病残在培训经理的带领之下造枪造炮。
发展经理也是诞生在60年代的美国。
我简单的做了一个介绍,战争对培训是有推动的,比如录音机、录像、电话的出现等等,这些都是对培训有影响的。
所有出现了基于电脑的培训教育。
我们一天下来会跟大家涉及的内容包括:
培训目的作用。
培训计划的结构怎么做。
制定怎么做。
写培训计划有什么要点和案例和一些表格等等。
那我对这个培训做一个介绍。
培训需要
培训计划
培训实施
培训评估
培训的目的和作用
在这里我就不做文字追述,培训对企业有好处、对员工有好处、对顾客有好处、对经理也有好处,你能把你自己手下的员工转化为你的战斗力,各位需要有这样的深刻的印象,一个企业能做多大的买卖,取决于你得自己培养大多的一支团队,你自己本身仕途能走多远,取决于你得自己培养多大的一支团队。
比如说,毛泽东主席所以能驰骋一生,根本的原因在于,毛泽东一天军校都没有上过,最后社会的定义是他是一个战略家,咱们没学过打仗,咱们自己拉起一支队伍怎么弄,咱们就要占山为王。
在讲这个RF的战略的时候,我经常画一个三角图,你现在做这么大的买卖,将来我们要做这么大的买卖,那就意味着横着纵着一大块,十个亿的买卖1000个人支撑,二十亿的买卖的就需要2000个人支撑着,招聘讲的是我们怎么从外部去招人,上班的这些人不是不招,是少招,下边大把的招,更积极主动的招,招来之后内部培养,这样能够把员工一层层一个梯队一个梯队向上培养,你保证的是这个地方不单纯是单向,它还有一些横向,岗位轮换,以便于我们尽最大努力,做到自给自足。
你可以去招聘没有问题,但是尽量自己去培养,自己去培养的人才,对自己的企业专业、文化、人脉管理很熟悉,更根本的是便宜。
基本上就盯着自己的一只手。
大学刚毕业的小孩这个叫人手。
礼拜六到这里来上课,如果大家在家里面,去买东西,手里面全拎满了,最后用一个小手指拎起来,他能帮你忙这个叫人手,我们在这里上课,叫几个人来搭把手,这个也叫人手,也就是我们的小拇指。
大学生叫人才,一个企业基本上你的业务,你的工作都是对比完成的,绝大部分的具体工作也就是公司最可爱的,喜爱之物才会带在无名指上,从这里面提拔出一批在公司里响当当的中层部门经理。
有时候打架的时候,拳头的中指是要凸出来的,打人是最疼的。
如果在你的公司有几个这样的人,那这个公司还是比较幸运的,能培养出几个稀有的,叫人精。
你公司里的中层干部就是你的食指了。
你这个团队的领导就是它,大拇指。
一个手的功能离不开大拇指,这手基本上工作都是由食指和大拇指,这两个配合完成,你要跟你的团队保持距离,与此同时,在关键的时刻领导要和你的团队打成一片。
假如有一个人很不幸天生就有第六根手指,这个叫人渣,剁掉。
这是一个企业的人才观,你不单纯把人单纯向上培养,你还包括把人平调、降级,甚至一脚把他踹出去。
今天我们不聊发展,所以我之前把发展给大家做一个快速的铺垫。
职业生涯规划你将来在做的时候你怎么做?
第一、先把你的员工培养成专才,从下向上,你将来设计自己的一生要这么设计,设计自己的孩子也是这么的设计,你自己小孩未来的前程就要这么设计。
第二、先把他变成一个专才,专到一定程度以后,横向把他变成一个通才。
人力资源叫人才管理,所以我们建立管理人才档案,到了销售这个叫客户关系管理。
到了采购呢?
供应商管理。
第三、培养成管才。
职业生涯规划一定是原自企业战略的需求,它要通过内部的培养和提拔填补这块人才的空缺,这是一个企业最首要的目的,所以个人得到了发展,您就是一个附产品,根本目的不是追求你个人的发展。
而与此同时大家也记住。
各位在座女士你千千万万不要给老公留下这么一个印象,他是你生命的惟一,没有你,留给我的就是死路一条,如果给他留下这个印象,你一定会被他想当然,你就是应该收拾屋子、做饭、带孩子、照顾老人的人,你活该,你相夫教子一心一意这是注定。
但是记住,如果你家外面有两个帅小伙,甘心情愿等你,那个就叫第二梯队建设,我们开个玩笑,你想想企业是不是这个意思。
所以企业是通过这种内部的培养,来让自己公司的人才有不可替代性。
你过去听的都是以人为本,而仔细把握住真正企业的经营必然是阴谋加阳谋。
第一、对公司好。
第二、对员工好。
第三、对经理好。
第四、对顾客好。
当你选择做企业家的时候,你就要终身相伴,你选择了这个职业,你就应该把自己变成一个,初一的一茬小孩进,初三的小孩毕业,你就得习以为常,然后初三的小孩毕业走了以后,有的人感恩母校,有的人可能指着这个老师的后脊梁就骂,这个孙子,你作为一个老师、你作为一个校长,见怪不怪,你就是一茬毕业、一茬进来、一茬老生走、一茬新生进来,只有你有人才培养的机制你就不害怕,当然培养到这的人,以后是公司的专业的一个高手。
如果他真的是一个人才的话你一定要挽留他。
过去听过我的课的人请举手。
好的,谢谢。
这个是针对培训,我跟大家做一个介绍,如果我们去看,培训对一个企业体说怎么提升他的核心竞争力,通常原自于核心技术、核心人才,还有这个组织所具备的核心才华,这个大家怎么理解呢?
是战略决定文化、还是文化决定战略?
我需要我的员工都具备狼性,他只不过把员工的组织,依托于狼的素质,后来走国际化道路,李东升吃了败仗之后,又要员工有鹰的素质。
我们要让员工有核心素质,核心人才我虽然对以人为本有自己的理解,我坚信自己的理解是正确的,但是一个企业也离不开核心人才。
听过我课的朋友您先暂时的忍耐一下,因为会有一些重复。
企业的经济一定要以人为本,您要记住,人力资源第一、不是一个企业的核心竞争优势,企业经营不应该把人培养成核心竞争优势。
核心竞争优势属于战略管理的范畴,第一能力,我能干什么?
我什么干的好?
什么干得的如鱼得水?
然后凭着我的核心能力,我和竞争对手打拼的时候,我可以处在优势地位,这个就叫做核心竞争优势。
然后在理论的角度去争论,一个企业的核心竞争优势来自哪?
大清国从什么时候走向鼎盛,丰田汽车靠的是什么?
精益生产,精益生产是靠持续改变的流程,铁打的营盘流水的兵,在我们中国几百年积淀的这句话,必然是沉甸甸智慧的结晶,流水的兵不可怕,只要不是流水的将帅,就没有事。
一个企业攥死你手上的关键的10%、20%的人才就没有事,说这些关键人才攥不住怎么办?
他也是有可能的,只要你有这个机制去培养,就不怕。
科学管人就要人力资源管理,人力资源管理的起点是岗位说明书,各位都学习过人力资源管理吧。
你在流程的终端交给客户一个标准的汉堡包,那就意味着你这个流程上每一个工序,他的工作内容就是标准,标准的工作内容,以文字的形势落下来,就是岗位说明书,没有问题吧,科学管理的起点就是这里。
所以将来您各位记住,人力资源管理最准确的理解是什么?
规章、制度、体制、体系这是我们大家要掌握的。
我们今天讲的是培训就不讲这个了。
核心人才,肯定不是一成不变的,苹果究其根本核心人才是乔布斯,那他还有去世的那一天呢,如果没有了他,是不是等待苹果的就是死亡,显然不应该,你企业经营也不能经营到这一步,虽然他一个人对企业的影响很大,某种情况是至关重要,但你不能把他变成不可替代,否则你的企业的风险太大。
培训就是什么?
在核心技术、核心人才、核心才能,一个企业必然是,看他自己的战略,一部分是重复着现在我干的是什么,还有一部分是对现有的工作做出改善,甚至有更高程度的创新。
什么叫创新?
独特而新颖的思维,这就是创新。
你当了经理就要办两件事一个是讲故事,一个是定战略。
只要你当了部门经理这两件事你马上去办,你就可以踏踏实实应对时刻会发生的变化。
如果我们去看,讲故事、定战略。
通常人力资源的培养都知道职责决定一个员工的工资,那战略另一个角度为,通常因为你战略都是长远的规划,你要把它变成近期的规划。
预算它所具备的特点就是挑战性,咱们公司今年完成了销售收入两个亿,然后我们现在基本做预算都到尾声了,老大要求我们完成三亿,你重复和过去一样的做法,你完成的是两个亿,宏观市场特别好,两个多亿你还有好几千万从哪里来,就要求你这个组织与以往不同的创新的重点举措。
现代管理科学之父说工作目标和德、能、绩和考核没有关系。
考核之后决定这个员工的奖金,科学的管人就是这个模式,考核决定对他的培训,职责决定了对它的培训。
仔细看这张图,你可以把他解释为两个方面,三个层面,怎么讲两个方面?
虚线的左边相对都是固定的,试问你所管理的对象,如果绝大部分都是固定的,你的管理是不是更轻松没有问题吧。
我所管理的对象,我所管理的内容绝大部分时时刻刻都发生着变化,你可遭罪了,没问题吧?
你将来带队伍想带出团队的业绩两个方面,管理加领导,你再来看,一个员工的收入,工资是不是咱们说的静态收入,洋人说以岗定性,奖金就是咱们说员工的动态收入,洋人说以业绩定性,这里面员工还有一块没有体现叫人态,也就是福利。
洋人在薪酬管理上叫三P原则,咱们叫三态收入,你将来带队伍这是两个方面,记着还有三个层面。
一个组织的业绩第一个层面叫战略,第二个层面叫组织绩效。
一个企业的预算,一个企业的平衡记分卡,这里叫个人绩效。
而这里说的改善创新都在这里,改善和创新同时也在这里,流程再造流程梳理,所以呢从企业经营的角度我们要看,培训需求的确定。
往往这个企业都不是大改大闹,通过绝大部分的工作都是现状的一个持续。
(互动)
这就是咱们说的创新独特而新颖的思维,和以往略有不同,我就取得了神奇的效果,从一个组织的角度,我需要、员工也需要,这些都会带来公司的需求,这就是企业为什么培训的目的,通常我们站在个精明的角度去看,这个企业的培训,一个战略要求核心能力,再有一个你员工应该具备什么样的专业知识技能,各位学过叫《胜任力模型》、《素质模型》吗?
《胜任力模型》最早是谁提
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