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效又包括纪律和品行两方面,纪律包括企业的规章制度、规范等,纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定,比如表彰、发奖状/奖杯等;
品行指个人的行为,“小用看业绩,大用看品行”,只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理
绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。
用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;
用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;
用在公共部门中来衡量政府活动的效果,则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
由此衍生出了绩效管理的概念
绩效管理含义
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩
绩效
效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理对象
绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的,它在实际操作过程中很复杂。
绩效管理的对象是人,人和机器最大的区别是,人有思想、有情绪,会产生业绩的波动。
所以,对人的投资有两大特征,第一风险大,第二收益高。
正因为绩效管理的对象特征,在2006年世界经济学会的评估,绩效管理被列为最难的管理难题。
绩效考核内容
绩效考核包括两大部分:
1、业绩考核
2、行为考核
业绩考核与行为考核
现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题:
业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。
因此,考核员工的业绩和行为一般分为四种情况,对这四种情况的员工亦要区别对待(右图):
绩效考核方法
1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。
在工作起步之前,考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。
限制结束时,考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。
此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,较好的名在前,较差的排名在后。
具体地说,序列选择法通常分几步来进行。
首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上,表现最差的雇员放在最末位置上,然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。
名单的中间人选是最后选择出的。
序列选择法往往是十分高效的,不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。
这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。
所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两们员工都要进行一次比较,较好的员工记“1”,较差员工记“0”,所有员工相互比较完毕后,将每人得分相加,总分越大,绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。
做点是操作简单省力;
缺点是主观性强,易使评价标准模糊。
拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准,结束后要向员工讲明评价结果。
使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现,平时有书面记录,综合整理分析书面记录,最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。
评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理,优秀员工和不合格员工比例应基本相同,大部分员工应属于工作表现一般的员工。
在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。
比如,优秀者与不合格者比例均20%,普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法,它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用,以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较,在同一时间运用同一标准进行比较,看哪个表现“更好”些,然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多,谁就被排在第一名的位置上,其次排在第二名的位置上,依次下去。
这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题,也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.强制分布法
强制分布法克服了其他排序法的不足,也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置,不允许两个(或更多)工作表现非常相近的成员排在同一位置上。
换句话说,在实际生活中,其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。
所以强制分布法便解决了这类问题,而且它能综合几种因素进行分等。
“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。
13.简单排列法
最简单的方法是简单排列法,主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。
也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列,如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。
通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。
当组织的成员增加以后,这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。
14.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法,共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。
这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。
这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。
这套考评体系与KPI系统,以及平衡记分卡的思想和方法类似,主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。
这套体系的目的主要是通过中期述职报告,把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。
这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就,并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流,这样就可以内生知识和经验,并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。
绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环,要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。
这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关,组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明,上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用,但这些方法各有利弊,还需要对其进行持续的改进和探索,在实际考评过程中,也可将几种方法结合使用,取长补短。
绩效作用
1.达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3.分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:
固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4.促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
制定原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正,在达到这几点必须遵循以下原理:
1.清晰的目标
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。
要什么,就考核员工什么。
2.量化的管理标准
考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。
很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。
3.良好的职业化的心态
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。
事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至欢迎考核。
4.与利益、晋升挂钩
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5.具有掌控性、可实现性
绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。
绩效特点
它具有多因性、多维性和动态性。
多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响,主要有四方面:
技能(技能是指个人的天赋、智力、教
育水平等个人特点)、激励(员工工作的积极性,员工的需要结构、感知、价值观等)、机会(承担某种工作任务的机会)、环境(工作环境,包括文化环境、客观环境等)。
多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。
不仅考虑工作行为还要考虑工作结果,如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况,还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面,综合性地得到最终评价。
动态性:
绩效是多因性的,并且这些因素处于不断变化中,因此绩效也会不断发生变化。
这涉及到绩效考评的时效性问题。
影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;
外部环境是指组织
绩效的影响因素
和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;
内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。
因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
关键因素
主要有以下五个方面:
①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等;
企业绩效管理系统
②工作本身的目标、计划、资源需求
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